聯(lián)商網(wǎng)消息：7月14日晚上近11點，沃爾瑪中國和1號店將“于剛劉峻嶺離職”的消息正式對外發(fā)布。其實，這是一樁盤旋時間長達(dá)兩年多才靴子落地的“定案”——2012年10月底，沃爾瑪宣布完成對1號店的控股，1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺失去控股權(quán)的那天就早成定局。
由此，作為早在行業(yè)預(yù)期之內(nèi)的大概率事件，真正讓市場關(guān)注的問題的核心是——將1號店從控股權(quán)到整個公司管理徹底收歸手中的沃爾瑪?shù)闹袊娚搪窌奥啡绾?走了創(chuàng)始人的1號店未來會怎樣?沃爾瑪又能否憑借1號店在中國的電商市場玩出“名堂”?
《商業(yè)觀察家》旗幟鮮明的認(rèn)為，1號店是沃爾瑪戰(zhàn)略布局中國電商市場打出的一副絕佳好牌。且迄今為止，收購1號店都是成功的。
1號店業(yè)績不佳?是拖累?
1號店銷售額依然保持翻番的高速增長：1號店創(chuàng)立于2008年，2009年1號店營收4000多萬元，2010年8.05億元，2011年27.2億元，2012年68億元，2013年達(dá)115.4億元，2014年保守預(yù)估超過200億元。
這從財務(wù)投資角度來看，沃爾瑪對1號店的收購也是相當(dāng)成功的。雖然2011年，在中國平安欲甩開1號店這個虧損包袱時，騰訊和紅杉資本都曾在沃爾瑪談判之前深度介入，但基于1號店估值的分歧沒有成功，沃爾瑪當(dāng)年豪氣給出的20億元的1號店估值，三年已經(jīng)翻了十倍。即使按年銷售200億元的保守估計，保守按1倍真實的PS(市銷率)，現(xiàn)在1號店的估值都在200億，而現(xiàn)在要并購電商平臺，不給出真實的PS數(shù)據(jù)的兩倍根本拿不下來。
1號店在電商市場份額并沒有跌落：按中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月，1號店以1.4%的市場份額排名中國B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(包括開放平臺式與自營銷售式)的“老七”，落后天貓(59.3%)、京東(20.2%)、蘇寧易購(3.1%)等電商第一陣營。
2013年，1號店也是中國電商的“老七”。輿論將之詬病1號店業(yè)績不佳的論據(jù)是其市場份額在2013年達(dá)2.6%，2014年只1.4%，降幅1.2個百分點。要看到，2014年1號店市場份額下降主要在于天貓商城的占比持續(xù)擴(kuò)大，2013年天貓僅占50.1%，2014市場份額持續(xù)增長了9.2個百分點(不是說淘寶系電商逼近天花板嗎，此是后話下回再表)。同樣可對比的是，在天貓的持續(xù)增長下，市場份額下降的不單1號店，除了唯品會略增0.5個百分點，京東也是從2013年22.4%的市場份額下降2.2個百分點，蘇寧易購從2013年的4.9%下降1.8個百分點，亞馬遜中國從2013年的2.7%的比重下降1.3個百分點……無一不是市場份額下降。
實際上，再回溯時間軸更早期，沃爾瑪控股1號店的2012年及之前，1號店都未曾躋身中國B2C電商前十的陣營，當(dāng)時天貓、京東、蘇寧易購、騰訊B2C、凡客誠品、亞馬遜中國、庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、易迅網(wǎng)、新蛋中國都跑在1號店之前。可茲對比出1號店的電商市場份額在高增長的是，2012年，中國B2C電商前十甲的最后一名新蛋中國當(dāng)時占整個電商市場份額都不到0.3%�？芍�(dāng)時還未擠進(jìn)前十的1號店的市場份額幾乎可以忽略不計。
而與電商行業(yè)企業(yè)橫向?qū)Ρ�，也可以看�?號店的成長。按1號店2014年200多億元的銷售額，其規(guī)模相當(dāng)于京東的1/6，而在2012年，京東是1號店的9倍。
同時，美國沃爾瑪目前的線上電商業(yè)務(wù)規(guī)模也相當(dāng)于亞馬遜的1/6。可以說，1號店合格的完成沃爾瑪在中國的布局任務(wù)，讓中國電商市場通過投資的方式實現(xiàn)與美國電商市場的同步。
尤其要指出的是，在唯品會(2.8%)、國美在線(1.7%)、亞馬遜中國(1.5%)等暫時領(lǐng)先的中國電商第二梯隊中，1號店(1.4%)基于食品電商為主的營收規(guī)模在未來還有著極強的爆發(fā)增長的前景——目前整個中國食品電商份額占比僅1%，而食品電商、生鮮電商剛剛進(jìn)入消費主流的漸成熟期。1號店目前無論在市場份額還是口碑、顧客體驗感及供應(yīng)鏈上都已雄踞食品電商市場份額最大的頭席。
一如此前一貫的判斷，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，1號店是沃爾瑪中國電商布棋中一步絕好的棋。
1號店換帥是正確還是冒進(jìn)?
在給外界和1號店員工的聲明信中，沃爾瑪全球電子商務(wù)總裁及首席執(zhí)行官Neil Ashe的表態(tài)對于于剛劉峻嶺的離去似乎并沒有過多惋惜，而是旨在留住“最心存感激的是于剛劉峻嶺帶入1號店的員工”。反觀于剛劉峻嶺的內(nèi)部信，“不舍”、“離開1號店……是人生事業(yè)中最艱難的一次”、“最難以割舍的一次”、“數(shù)個月內(nèi)心煎熬”，失去控制權(quán)的無奈溢于言表。
于剛劉峻嶺即將去開創(chuàng)的醫(yī)藥電商能否再做成一家成功的2號店?目前暫難斷言。而沒那么難的問題是：離開了創(chuàng)始人的1號店是不是就不行了?答案當(dāng)然是否定的。
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，于剛劉峻嶺的“走”之所以必然，在于2012年沃爾瑪以累計出資約為1.66億美元(10.44億元)增持至51%的股權(quán)，給1號店估值超過20億元的控股，讓于剛劉峻嶺實現(xiàn)股權(quán)套現(xiàn)。
也是從失去控股權(quán)那天開始，于剛劉峻嶺就已經(jīng)失去一個創(chuàng)業(yè)者的身份，“再將1號店看成孩子”，“再和員工一起在倉庫通宵盤點的創(chuàng)業(yè)激情”已經(jīng)不在。與京東劉強東2015年重新出發(fā)加碼“京東到家”，與蘇寧易購張近東不回頭的執(zhí)拗轉(zhuǎn)型都已不可比。
回歸到跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的于剛劉峻嶺如何能將1號店帶到更高的高度?
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，沃爾瑪在投資控股1號店3年多時間后，在已經(jīng)找到他們認(rèn)為合適的人選的時候，讓于剛劉峻嶺已開創(chuàng)下一個事業(yè)為由離開，是雙方頗合時宜的“共贏”。
沃爾瑪能讓1號店有更好的明天嗎?
首先，在沃爾瑪投資1號店以來，1號店是否有幫助?
實際上，1號店在2011年接受沃爾瑪投資后，到2012年增加投資到成為控股股東至今，正是1號店從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴(kuò)張，從商品品類到注冊用戶的翻番增長，從網(wǎng)上超市向百貨、電器等全品類擴(kuò)張，到不斷揚其食品電商之長，尤其是確立中國進(jìn)口食品電商“頭席”這一光鮮的成績背后，除了其中有電商因素整體井噴的因素外，實質(zhì)還是靠背后的沃爾瑪?shù)摹罢娼鸢足y”和沃爾瑪?shù)娜蚬⿷?yīng)鏈筑起。
沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)曾告訴《商業(yè)觀察家》，1號店現(xiàn)有的商品價格、進(jìn)口商品、沃爾瑪自有品牌等背后都是對沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源的利用。于剛此前也說過，沃爾瑪控股1號店后，1號店得以從沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商拿到優(yōu)惠價格，沃爾瑪很多自有品牌上1號店直接銷售，1號店學(xué)習(xí)了沃爾瑪?shù)膫}儲管理，采用了沃爾瑪?shù)某请H間物流系統(tǒng)�！拔譅柆斀o1號店提供的不僅是資金也有如顧客價值、品牌價值、供應(yīng)鏈管理價值等�！�
此外，1號店2011年之后連年翻番的銷售額增長業(yè)績、以及翻番的商品數(shù)也是例證。而實際上，也是在中國平安已經(jīng)無力給虧損的1號店輸入更多資源的2011年，是沃爾瑪給出了騰訊和紅杉資本等相繼接觸的資本無法給出的估值，挽救60-70%訂單靠平安集團(tuán)采購支撐的“瀕死”階段的1號店。這與今日外界對阿里巴巴的“神話”下依然不能忽略，淘寶成長的關(guān)鍵時期是來自軟銀、雅虎的十億美金的投資同理。
相比中國平安后期已無力給1號店輸入更多資源，沃爾瑪是真正讓1號店的業(yè)務(wù)收入增長更上一層樓的那個“幕后支持者”。
既然此前都已經(jīng)做了這么多，做得這樣好，沃爾瑪當(dāng)然完全有條件、有能力來更好地將自身的資源切入1號店，并單獨架構(gòu)一家成長更為高速的1號店。
沃爾瑪愿意繼續(xù)推動1號店更高成長嗎?
首先，外界不看好沃爾瑪?shù)碾娚搪吩谟谡J(rèn)為這是一家傳統(tǒng)零售商，相比阿里、京東等純電商出身缺乏所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因，但實際上，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維嫁接到零售業(yè)并不成立。
零售業(yè)的驅(qū)動力與互聯(lián)網(wǎng)不一樣，用戶用了微信一定不用來往，搶占入口和用戶就擁有市場的這一套互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)并不符合零售業(yè)競爭。對于零售業(yè)而言，沒有忠誠的用戶，消費者永遠(yuǎn)在選擇通過最便利的渠道購買最便宜的商品和享受到最佳的服務(wù)。零售業(yè)用戶的低忠誠度便意味著消費者永遠(yuǎn)在能購買到商品的各大平臺間選擇，沒有壟斷的渠道和壟斷的價格，而唯一能提供最優(yōu)惠價格的商品和服務(wù)的方式方法就是規(guī)模效應(yīng)下的供應(yīng)鏈成本優(yōu)化。
擁有全球線下門店規(guī)模最大的沃爾瑪，在線上的增速又連續(xù)三年都超過亞馬遜的沃爾瑪，當(dāng)然能通過線上線下的融合給到1號店最具競爭力的商品采購價格。
第二，毫無懸念的是，推動線上線下融合的O2O全渠道是零售業(yè)的未來。
按商務(wù)部研究院重要商品預(yù)測中心對我國城市家庭購買的預(yù)期調(diào)查也可以發(fā)現(xiàn)，在大件大額消費品的購買渠道中，選擇純網(wǎng)購渠道的比例仍在上升，但成長性并不好，同比低于10%，而成長最快的還是“實體店+網(wǎng)購”的線上線下融合的o2o全渠道，上升比重接近50%。
第三，相比單純的電商平臺，類似沃爾瑪?shù)膶嶓w門店被視為“拖累”，但是，在必然到來的全渠道融合的未來，天平已優(yōu)劣轉(zhuǎn)換——恰恰是因為電商的沖擊，此前飽受高租金之痛的廣泛的零售、百貨、商超業(yè)有望享受到商業(yè)地產(chǎn)租金價格的下降和調(diào)整，線下的實體門店由此不再是淪為線上電商的“試衣間”而是成為O2O全渠道的一個低成本的流量入口。
而盡管沃爾瑪此前兩年因為是線下關(guān)閉實體超市門店最多的零售企業(yè)而被唱衰，但實際上，盡管單店效益和銷售額都不及國內(nèi)“超市一哥”大潤發(fā)，但沃爾瑪中國截至2014年底線下門店達(dá)411家的門店規(guī)模還是中國超市業(yè)的規(guī)模老大。
規(guī)模最大有何用?不可忽略的是，零售業(yè)的盈利本質(zhì)就是一個拼規(guī)模的行業(yè)，沃爾瑪收益的50%就來自其現(xiàn)金流的再投資。
而沃爾瑪門店規(guī)模的優(yōu)勢，若與線上電商1號店渠道充分協(xié)同、融合后釋放出的全渠道優(yōu)勢更能為未來的增長提供可想象空間的預(yù)期。沃爾瑪兩年前也率先盤整線下門店資源，關(guān)閉劣質(zhì)門店，也將使得其對線下門店低成本流量入口的利用更為有效。
但是，對于沃爾瑪而言，即使線上線下O2O全渠道融合毫無懸念，但存在的可能的意味也有：在將1號店作為“測溫”中國電商市場的“小白鼠”這一價值發(fā)揮殆盡之后，在沃爾瑪自身的大賣場業(yè)態(tài)已正式上線移動電商的“速購”平臺和山姆會員商店業(yè)態(tài)的電商業(yè)務(wù)也逐步步入正軌之后，沃爾瑪勢在必行的線上線下融合的中國電商路是否會棄掉1號店獨自上路?沃爾瑪自身大賣場和山姆店的電商業(yè)務(wù)是否削弱沃爾瑪對1號店的利用價值?并間接推動1號店尋求再次換手出售?
《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，在沃爾瑪自身的速購平臺業(yè)務(wù)和山姆會員商店的電商業(yè)務(wù)都未能成氣候之前，沃爾瑪都不會蠢到舍棄這塊能幫助他迅速做大線上市場份額、給線下提供O2O全渠道流量入口的眼下惟一的、最好的跳板。若尋求轉(zhuǎn)手1號店，沃爾瑪?shù)娜纼?yōu)勢也就重歸國內(nèi)本土外資實體零售商的同一個起點。巨多真金白銀“燒出來”的惟一的優(yōu)勢，哪有半路白白放棄的道理?
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而沃爾瑪，正是善于經(jīng)歷長跑的零售業(yè)馬拉松選手。他當(dāng)然會攪動中國電商市場。并且，已經(jīng)加速度了。
(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者顏菊陽 作者系中國商報首席記者)
- 該帖于 2015-7-16 15:12:00 被修改過