盡管我們的對手，都會犯下一些或大或小、或多或少的錯誤，但是，等著它們犯錯，就象在等著我們的情敵送玫瑰花送成白菊花一樣，頗有點(diǎn)可遇而不可求的味道。
不過，李政權(quán)認(rèn)為并不是對手所有情況下的過錯，都是需要我們伸長脖子干等的。有時候，如果我們能積極主動的將對手往歧途上引導(dǎo)，往邪路上拉一把，就能因此獲得對手犯錯的機(jī)會。
也就是說，對手的某些過錯是可以制造的。
事實(shí)上，幾乎所有類似于寶潔、雅士利等企業(yè)及品牌所出現(xiàn)的危機(jī)，當(dāng)事企業(yè)乃至旁觀者，都很容易產(chǎn)生“是否有競爭對手在背后使陰招”的懷疑——盡管，在多數(shù)情況下，這些都是當(dāng)事企業(yè)及品牌自己犯下的錯，而與對手們扯不上一點(diǎn)干系。
同樣，我們下面要探討的內(nèi)容，是“正”而非“奇”。
許多朋友都知道可口可樂前總裁郭思達(dá)曾愚蠢的改過自己的老配方。但是，到底是什么原因直接促使其最終做出這個錯誤的決定的呢?相對來說，卻鮮為人知。
讓許多朋友想不到的是，罪魁禍?zhǔn)拙谷粊碜园偈驴蓸匪倏v的一則電視廣告——該廣告聲稱：在消費(fèi)者參與未標(biāo)明品牌的可樂口味的測試的時候，更多的人選擇了口感更甜的百事。
但是，我們同樣應(yīng)該思考的是：假如這則廣告不是百事的，而是另外哪個對手的，可口可樂還會改掉自己的配方嗎?可以肯定的說，這個可能性幾乎為零。
因?yàn)�，那些亂了對手分寸的企業(yè)，通常都是被對手重視，并嚴(yán)重威脅到對手的企業(yè)。
和百事可樂制造了可口可樂犯錯相近似的一對企業(yè)，是日本的麒麟啤酒跟朝日啤酒。
在1976年，麒麟啤酒占有了日本啤酒市場銷量的64%，是高度壟斷的寡頭企業(yè)。但到了2002年的時候，日本啤酒市場的老大早已變成了麒麟身后的小兄弟朝日啤酒。為此，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》曾專門發(fā)表社論，文中談到過相對弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強(qiáng)大競爭對手的條件，其中之一可以借鑒，它就是：競爭對手的失誤。
可是，麒麟啤酒又是在什么地方犯下錯誤的呢?1993年，朝日啤酒為自己旗下的舒波樂品牌發(fā)布了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的電視廣告。這直接引發(fā)了麒麟啤酒戰(zhàn)略選擇錯誤上的恐慌。
1996年，麒麟啤酒公司把自己的強(qiáng)勢品牌“麒麟lager”改成了跟隨舒波樂的非加熱制造，從而失去了老顧客的支持，銷量大跌。也就是從這一年起，“舒波樂”竄升為日本啤酒品牌中的真正No.1。
說到這里，我們應(yīng)該為如何將對手往歧途上引導(dǎo)，做一些有用的總結(jié)了。
不過，李政權(quán)要在這里申明的是：以下的策略，并非真能引起對手犯錯的“必殺技”，而是更多的在增加對手的犯錯幾率。
一、讓對手重視你，并感受到你的威脅。
我們搞定位區(qū)隔，開創(chuàng)弱競爭領(lǐng)域，就是為你了避開強(qiáng)大的對手。
在我們現(xiàn)在還是小羔羊的時候，你就讓我們?nèi)グ汛罄匣拘�，不是想讓我們被吃掉�?或許，有不少的朋友都會發(fā)出這樣的疑問。
在這里，我想提醒大家這么幾點(diǎn)：
其一，在我們的產(chǎn)品面市的時候，事實(shí)上就已經(jīng)在與那些比自己強(qiáng)大的對手展開競爭，只是，這些對手還沒有將我們列上那份標(biāo)示為“(主要)敵人”的名單;
其二，我們發(fā)展到了一定的階段，要想“更上一層樓”，就一定會與強(qiáng)大的對手正面沖突，近身肉搏，這幾乎就是誰也避免不了的“宿命”。
所以，當(dāng)我們發(fā)展到一定程度的時候，就一定要回過頭來問問自己：現(xiàn)在是到了與強(qiáng)敵正面交鋒的時候了嗎?
而通常的情況下，更可能出現(xiàn)的局面卻是：我們?nèi)氩涣藢κ值姆ㄑ�。這就好比，將白雪公主身邊的的小矮人和中國神話當(dāng)中的巨靈神擺在一起的時候，巨靈神可能就是不屑一顧。
因此，這里的內(nèi)容并非適合所有相對弱小的企業(yè)及品牌;因此，我們更應(yīng)該思考的是，如何才能引起對手的重視——凌厲的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、銷售業(yè)績及其上升的勢頭，是引起強(qiáng)敵重視的最好武器。
當(dāng)我們還沒有能力在更廣闊的區(qū)域引起對手重視，并與之交戰(zhàn)的時候，那就在區(qū)域市場成為對手的“眼中釘”，并行使你誘導(dǎo)對手犯錯的計(jì)劃。
二、找到對我們有利但對對手有害的謀略。
這是什么意思呢?實(shí)施對我們有利的營銷
策略，步步進(jìn)逼，讓對手自亂分寸、錯誤跟進(jìn)。
我舉個例子。
曾經(jīng)有個做高端服裝的企業(yè)，它的一個對手五、六年來，一直壓制著它。為此，這家企業(yè)就把同為高端的一個子品牌，通過逐步開展低價促銷活動的方式向中端延伸。一時之間，銷量猛升。對手為了扭轉(zhuǎn)頹勢，就以價格戰(zhàn)跟進(jìn)。
說到這里，我想大多數(shù)的朋友都可能猜到了結(jié)果。那就是，銷量起來了，但利潤卻下降了;爭取到了新顧客，但那些高端的老顧客卻離開了;而且，我們還知道，一個品牌往低端走很容易，但要再往高端拉，就非常的困難。
正是因?yàn)槿绱�，這家企業(yè)通過誘導(dǎo)對手錯誤的跟進(jìn)，而打敗了自己在高端市場領(lǐng)域的一個強(qiáng)敵。
三、發(fā)布與對手現(xiàn)行產(chǎn)品及營銷策略不同的消費(fèi)者研究信息。
我們在前面提到過的，百事可樂的消費(fèi)者口味測試廣告，朝日啤酒舒波樂品牌的“生啤酒銷量No.1舒波樂”廣告，就是屬于這樣的例子。
不過，話說回來，影響對手做出錯誤的決策，又何止這些呢?
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- 該帖于 2015-7-14 13:47:00 被修改過
