聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：這個(gè)標(biāo)題可不是為了賺眼球哦!6月，日本羅森公開(kāi)叫板日本7-11，聲稱用五大戰(zhàn)略“打倒7-11”。從小蒲第一次接觸日本便利店到今天應(yīng)該十多年了，在這個(gè)變化飛速的年代，日本便利店的排行從未改變過(guò)。第一位永遠(yuǎn)是7-11，萬(wàn)年老二是羅森，第三位就是不停并購(gòu)的全家。改變的是7-11和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不停拉大的差距。就像現(xiàn)在國(guó)內(nèi)出一款手機(jī)就要顛覆蘋果一樣，日本的便利店都想著如何能把7-11老大的地位給顛覆掉。其實(shí)，這也是小蒲為何當(dāng)初進(jìn)入這家公司的原因。到底是什么魔法讓日本7-11保持?jǐn)?shù)十年市場(chǎng)占有第一的位置呢?在進(jìn)入7-11工作之前，小蒲真的沒(méi)太感覺(jué)7-11比羅森和全家好在哪里。但，通過(guò)8年多在7-11的工作，小蒲似乎明白了一些端倪……

近年已經(jīng)被日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱作飽和的便利店市場(chǎng)還在不斷的擴(kuò)大。截至2013年，已經(jīng)成長(zhǎng)為6兆8千萬(wàn)日元的市場(chǎng)規(guī)模。但是，看市場(chǎng)占有率，7-11一家就占了40%左右。而7-11、羅森、全家三個(gè)巨頭的市場(chǎng)占有率竟然高達(dá)90%左右。所以，這三家便利店的競(jìng)爭(zhēng)也變得異常的激烈。在這樣的市場(chǎng)背景下，羅森的單店銷售額前年比已經(jīng)連續(xù)兩年下降。這讓一直想超越7-11的羅森感受到非常大的壓力。日前，羅森公開(kāi)提出“打倒7-11”的五大戰(zhàn)略，想與7-11一決高下。

羅森逆襲五大戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一：便利店+物流，解決最后一公里

最后一公里的痛，是全世界流通界的通病。就算是離顧客最近的業(yè)態(tài)便利店也是如此。如何讓顧客足不出門，就能買到自己想要的商品，是無(wú)論線上或者線下的商家都在絞盡腦汁考慮的問(wèn)題。于是，我們看見(jiàn)了很多物流公司，做起來(lái)“便利店”，想解決和顧客從物理到心理上最后一公里的距離，以此讓自己的商品更精準(zhǔn)的送到目標(biāo)客戶的手中。最近，羅森聯(lián)合日本第二大快遞公司佐川快遞，以店鋪半徑500米以內(nèi)的顧客為目標(biāo)顧客群，進(jìn)行精準(zhǔn)配送。這樣，店鋪不但是顧客購(gòu)物的實(shí)體店，也成了這個(gè)區(qū)域的小物流中心。便利店+物流公司……呵呵，有意思。

戰(zhàn)略二：通過(guò)半自動(dòng)訂貨系統(tǒng)提高銷售額

便利店的真正核心是什么?有人說(shuō)是物理上的便利性，就是離家近;有人說(shuō)是服務(wù)上的便利性，也就是說(shuō)可以有各種服務(wù)型商品。當(dāng)然，這些確實(shí)是便利店的特色，不過(guò)小蒲認(rèn)為，便利店的核心是即食商品。為了讓自家公司的即食商品形成最大差異化，日本各大便利店公司都在努力開(kāi)發(fā)有特色的即食類商品。即食類商品包括：盒飯、壽司、三明治、面包、甜品等。這類商品的特點(diǎn)是，口感新鮮，利用度高，但銷售時(shí)間短。所有即食商品基本上只有1-2天的銷售期限，一旦過(guò)期就要全部丟掉，形成大量的損耗。而即食商品的銷量，是非常難以預(yù)測(cè)的事情，包括天氣，星期，周邊商圈的活動(dòng)等因素都會(huì)直接影響到即食商品的銷量。所以，沒(méi)有很強(qiáng)的分析能力和銷售能力，是很難做好即食商品經(jīng)營(yíng)的。于是就出現(xiàn)了，很多加盟主為了保持自己的利潤(rùn)，保守訂貨，盡可能減少損失，導(dǎo)致賣場(chǎng)的貨架上經(jīng)常處于貨源不充足的狀態(tài)。這種情況時(shí)常出現(xiàn)的結(jié)果就是，羅森和7-11每日銷售額有10多萬(wàn)日元的差距。所以，羅森為了改善這種狀況，開(kāi)發(fā)了一套通過(guò)大數(shù)據(jù)智能分析后，可以預(yù)測(cè)銷售數(shù)量的訂貨系統(tǒng)。羅森開(kāi)發(fā)這套系統(tǒng)的目的是，讓訂貨水平參差不齊的加盟主可以通過(guò)這套系統(tǒng)迅速提高訂貨水平，好彌補(bǔ)因?yàn)橛嗀浐弯N售能力的欠缺而和7-11日益拉大的距離。

戰(zhàn)略三：通過(guò)深入原材料產(chǎn)地采購(gòu)，降低成本

前幾天看新聞，國(guó)內(nèi)某地的荔枝豐收，產(chǎn)地6毛錢一斤也無(wú)人問(wèn)津。而，我家樓下的荔枝賣到10幾元錢一斤還經(jīng)常去晚了就沒(méi)有太好的了。這個(gè)世界永遠(yuǎn)是這樣，一邊有很多庫(kù)存的廠商，打折都賣不出去的商品;一邊卻有想買價(jià)廉物美的商品，卻不知道哪有賣的顧客。于是，羅森通過(guò)發(fā)現(xiàn)這些痛點(diǎn)，直接深入產(chǎn)地。憑借多年零售的觸覺(jué)，找到被市場(chǎng)低估的原材料。經(jīng)過(guò)加工包裝，再在自己的店鋪進(jìn)行銷售。及解決了產(chǎn)地的苦惱，又為顧客提供了價(jià)值感很高的產(chǎn)品。真是三贏的局面啊!

戰(zhàn)略四：【健康】分類的商品進(jìn)行強(qiáng)化

隨著社會(huì)的進(jìn)步，顧客的健康意識(shí)越來(lái)越高。商家們也都在訴求自己商品的健康形象。小蒲把食品的健康分為三個(gè)階段：1 安全訴求。這個(gè)基本是我國(guó)大多數(shù)食品廠商絞盡腦汁做的事情。如何讓顧客感到食品的安全與安心是主要奮斗目標(biāo)。2 低能量高營(yíng)養(yǎng)訴求：如果這個(gè)廠商的食品基本上都是安全的話，安全已經(jīng)不能等于健康了。如何既能滿足顧客享用美食的權(quán)利，又能不給身體增加負(fù)擔(dān)是這個(gè)階段的顧客訴求。于是，在購(gòu)買商品的時(shí)候，熱量，營(yíng)養(yǎng)成分是這些顧客主要關(guān)注的信息。3 功能性訴求。一句“每瓶至少含有100億養(yǎng)樂(lè)多®活性乳酸菌，改善您的腸胃功能”的廣告詞，讓養(yǎng)樂(lè)多在中國(guó)賣爆款。而羅森想做的健康食品，正是這第三種功能性健康食品。比如一般情況下，大家一提到乳酸菌食品，第一個(gè)就能想起各種乳酸菌奶飲料。但是如果，有乳酸菌的不僅僅是奶飲料呢?在羅森的店鋪內(nèi)銷售的健康食品，就是在你吃著傳統(tǒng)意義上沒(méi)有太多營(yíng)養(yǎng)的餅干時(shí)也可以攝取乳酸菌!吃零食都能攝取營(yíng)養(yǎng)，改善腸胃功能。小蒲真是醉了。

戰(zhàn)略五：可銷藥品店鋪增加到1000家以上

OTC藥品，俗稱非處方藥。羅森的目標(biāo)是把可銷售非處方藥的店鋪增加到1000家以上。在五大戰(zhàn)略里面，這是唯一一個(gè)不是全店實(shí)施的戰(zhàn)略，因?yàn)榱_森在日本有將近13000家店鋪，1000家只是不到十分之一的店鋪。為何賣藥有機(jī)會(huì)，但不全店導(dǎo)入呢?除了部分店鋪因?yàn)榈赇伱娣e原因，在空間上無(wú)法導(dǎo)入以外，難道就沒(méi)有別的原因么?非處方藥的銷售，利潤(rùn)之高各個(gè)國(guó)家都是一樣的。不過(guò)，這個(gè)業(yè)態(tài)有一個(gè)致命的地方，就是藥不是誰(shuí)都可以賣的。必須在店內(nèi)配置有執(zhí)業(yè)藥師或藥師以上技術(shù)人員，否則就是違法銷售。于是問(wèn)題來(lái)了，在日本這個(gè)人事費(fèi)很高的國(guó)家，對(duì)于需要設(shè)置24小時(shí)執(zhí)業(yè)藥師的便利店，人事費(fèi)費(fèi)用實(shí)在太沉重了。于是，這種店鋪的增加就變成特殊商圈的對(duì)應(yīng)了。對(duì)于鄉(xiāng)下，藥店稀少的地區(qū)，因?yàn)橥耆珶o(wú)競(jìng)爭(zhēng)，羅森+藥店的形式還是可以成立的。但是，如果在賣藥很方便的都市，便利店銷售藥品的剛需就不存在，而人事費(fèi)高的劣勢(shì)卻無(wú)限放大。于是，羅森聰明的把可以銷售非處方藥的店鋪只增加到千店的水平上。

小蒲質(zhì)疑

五大戰(zhàn)略，各個(gè)清晰明確。但是，真的可以通過(guò)這五大戰(zhàn)略就能逆襲成功么?小蒲并不是特別的樂(lè)觀。首先說(shuō)物流，如果僅僅為了解決最后一公里，把商品送到顧客家中，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：減少顧客來(lái)店次數(shù)。以即食類商品為主的便利店，顧客的目的性消費(fèi)非常明顯，所以各家便利店在顧客購(gòu)物動(dòng)線上盡可能陳列顧客可能會(huì)喜歡的相關(guān)產(chǎn)品，以提高店鋪的客單價(jià)。但是，顧客來(lái)店次數(shù)少了，就會(huì)出現(xiàn)只有目的消費(fèi)而沒(méi)有沖動(dòng)消費(fèi)的尷尬局面。那大家要問(wèn)了，難道就這樣放棄這一公里么?不是，小蒲的想法是，讓便利店人員變成快遞員，送商品的同時(shí)，也可以配送小件快遞。因?yàn)�，快遞人員是不知道店鋪商品的，無(wú)法給顧客推薦新商品�？墒堑陠T可以，并且，通過(guò)店員到顧客家中送商品或快遞的這個(gè)動(dòng)作，可以增加店員與顧客的親和度，有利于顧客到店的再次消費(fèi)。其次，半自動(dòng)訂貨系統(tǒng)就更有點(diǎn)炒作概念的嫌疑了。系統(tǒng)可以知道過(guò)去的銷售數(shù)據(jù)與天氣有關(guān)，和星期要素有關(guān)，卻不知道商圈的顧客喜怒哀樂(lè)，嗜好和活動(dòng)，更不知道這家店鋪人員的銷售能力如何，那這個(gè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)的數(shù)字有多大參考價(jià)值，小蒲是非常質(zhì)疑的。小蒲一直不否定數(shù)據(jù)的意義，可是數(shù)據(jù)只是過(guò)去銷售的一個(gè)結(jié)果。如果不能立體化思維，只是憑借數(shù)字無(wú)限遐想是一定會(huì)出大問(wèn)題的。也就是說(shuō)，不能基于場(chǎng)景的大數(shù)據(jù)就只是個(gè)數(shù)據(jù)，意義不是特別的大。只有你知道了數(shù)據(jù)后面的行為的意義，數(shù)據(jù)的意義才開(kāi)始產(chǎn)生，而這樣的數(shù)據(jù)不是只靠一個(gè)系統(tǒng)就能預(yù)測(cè)出來(lái)的。如果那么簡(jiǎn)單，小米就不會(huì)做手環(huán)，做電視了。話題有點(diǎn)跑遠(yuǎn)了，呵呵。從第三個(gè)戰(zhàn)略原材料的改善，到健康類食品的強(qiáng)化，以及最后的非處方藥的銷售。在小蒲看來(lái)，都不像是戰(zhàn)略，而是具體的戰(zhàn)術(shù)。因?yàn)閷?duì)于便利店的核心盈利業(yè)務(wù)影響都不大，也沒(méi)有延伸現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)半徑。這樣的改善固然重要，但是，僅僅靠這些改善就想逆襲7-11，確實(shí)有點(diǎn)強(qiáng)求了。

結(jié)束語(yǔ)：

在羅森把超越7-11當(dāng)成目標(biāo)那一刻，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)似乎就會(huì)以羅森失敗而告終。不是因?yàn)樾∑言?-11工作才這樣說(shuō)的，而是羅森沒(méi)有明白，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行業(yè)的其他公司，而是顧客日益變化的需求。小蒲曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)的北海道便利店王者SEICO MART，能和7-11便利店抗衡40年，仍然讓7-11無(wú)法征服。最主要的原因就是，深耕于當(dāng)?shù)鼐用裥枨�，形成自己的商業(yè)特色。讓7-11這個(gè)便利店巨頭無(wú)法正面與自己交手。而羅森老想與業(yè)界老大掰手腕的心理，可能最終會(huì)影響到他對(duì)自身優(yōu)勢(shì)判斷的誤差，從而忘記顧客才是自己最應(yīng)該關(guān)注的對(duì)象。不過(guò)，影片的最后，羅森的玉塚社長(zhǎng)自己也說(shuō)，過(guò)度在意7-11是羅森迷失的最大原因。希望羅森真的能夠通過(guò)基本的貫徹和羅森特色重新贏得顧客青睞。望羅森成功。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者蒲哲)