2013年似成百貨業(yè)最后的輝煌記憶。去年以來，整個行業(yè)幾乎看不到什么好消息，衰退、下滑、下降、關(guān)店似成線下百貨零售發(fā)展的關(guān)鍵詞。

而《2014中國連鎖百強報告》的發(fā)布更加深了行業(yè)的憂慮。報告顯示，去年是連鎖百強有統(tǒng)計以來銷售增幅最低的一年，也是用工數(shù)首次減少的一年，47家以百貨為主營業(yè)態(tài)的企業(yè)銷售僅微增2.7%，增速、銷售額在各業(yè)態(tài)中最低。

對比前幾年的“黃金時期”，難免給人以“河東河西”之嘆。曾經(jīng)高大上、風光無限的百貨業(yè)怎么了?實體百貨店還有未來嗎?它的出路在哪里?

一、百貨業(yè)的“三座大山”

O2O全渠道轉(zhuǎn)型艱難，壓力山大

“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”，道出了百貨業(yè)向全渠道零售轉(zhuǎn)型的尷尬。

幾乎所有的實體零售企業(yè)都把未來的希望寄托在O2O全渠道上，但這種轉(zhuǎn)型并沒有給它們帶來多少慰藉，擁抱互聯(lián)網(wǎng)非但沒有使實體零售“如虎添翼”，甚至沒能止住業(yè)績的持續(xù)下滑。

蘇寧行動得最早，它的轉(zhuǎn)型還帶有主動色彩，據(jù)說目前已初見曙光。它歷時數(shù)年、承受巨虧、堪稱悲壯的轉(zhuǎn)型令人感佩。但財報顯示，蘇寧2014年線上營收257.91億，占總營收1089億的23.7%，雖說非常不錯，但它的虧損額高達14.59億。轉(zhuǎn)型數(shù)年，蘇寧似尚未嘗過盈利滋味，也許這是必要的代價，但這代價顯然過于深重，非一般企業(yè)所能承受。

飛牛網(wǎng)依托大潤發(fā)強大的供應鏈，發(fā)展勢頭良好，聽說運行一年訂單量猛漲十倍。它運行首年投入了3.6億，銷售2億，虧損1.6億，準備再“燒”10億全國鋪開。老笑感覺，它的進展算得上順利，也完全有可能做成。但黃明端還表示有不少的問題急待解決，燒錢會不會止于10億也是未知之數(shù)。

山西“美特好+1號店”PK“唐久+京東”去年啟動時搞得轟轟烈烈，如今卻有點偃旗息鼓。因不了解情況不好妄評，但按常理推測，應無大的突破，否則恐怕不會這樣悄無聲息。但北京的華冠商業(yè)卻的的確確先后撤出了淘寶、京東，改為自建平臺。

這或說明，線上依然是個“燒錢”的行當，全國性的連鎖企業(yè)依托其龐大的線下門店網(wǎng)絡和雄厚的資金實力，通過精心布局、大量投資或可取得進展，打開局面，但區(qū)域性企業(yè)自建平臺固然不易，“背靠大樹”也未必好乘涼。據(jù)說合作一年，京東的系統(tǒng)并未與華冠對接，庫存實時監(jiān)控、訂單實時到店都沒有實現(xiàn)。

與標準化程度高、可復制性強、信息系統(tǒng)強大的電器連鎖、大賣場相比，以聯(lián)營占主導、不掌握商品款式、價格、庫存的百貨業(yè)轉(zhuǎn)型難度無疑更大，商品的數(shù)字化就是一道繞不開的“坎”，而即使解決了貨品的數(shù)字化，這些商品在線上也沒有任何價格競爭力。

或因此，盡管阿里是銀泰的第二大股東，雙方的合作堪稱緊密，但銀泰的電商迄今也難言成功，銀泰集團去年的總銷售是183億，微增了0.8%，顯然與阿里的合作并未給銀泰插上“翅膀”，據(jù)說它的電商團隊由高峰時的近千人縮減到目前的50多人。

其它的，王府井的全渠道做得風生水起，它的門店增長了3.7%，但銷售卻下降了6%。據(jù)說王府井電商項目去年虧損4000多萬，日成交額僅1000多元，最高時期也不過萬余元。天虹的全東道引流布局、線上“網(wǎng)上天虹+微品+微信”、線下“百貨+購物中心+便利店”的多樣態(tài)，看上去非常驚艷，堪稱百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的樣板，但它在門店增長8.1%基礎上，銷售只增長了6.2%。

據(jù)《2014年中國連鎖百強報告》統(tǒng)計，百強企業(yè)線上銷售的比例依然很低，31.4%的企業(yè)網(wǎng)銷不足1000萬，31.4%的企業(yè)不足5000萬，3億以上的僅有13.7%。

巨頭尚且如此，一般企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型就更為艱難。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮指出，當前零售業(yè)的O2O全渠道還處在初級階段，主旋律還是營銷、吸粉。中國商報首席記者顏菊陽認為，正是受到經(jīng)營模式的羈絆，國內(nèi)百貨業(yè)的O2O全渠道轉(zhuǎn)型多數(shù)停留在營銷層面，并未形成真正的閉環(huán)。

在百貨業(yè)的O2O全渠道還在艱難的探索試水，電商巨頭卻加快了線下滲透步伐，“下鄉(xiāng)”已成為包括阿里、京東等電商巨頭的主要發(fā)展方向之一，大量的電商實體店正加快在三四線市場乃至鄉(xiāng)村市場的布局。低線市場本是百貨業(yè)不多的機會點，但眼下正受到電商的絞殺。

百貨業(yè)的O2O全渠道轉(zhuǎn)型還在山重水復，霧里看花，但電商卻真實兇猛，一只腳已踏到了線下。兩頭擠壓，百貨業(yè)的焦慮、無助感可想而知�；蛟S，這正是2015中國連鎖業(yè)O2O大會爆火的原因。

競爭無孔不入，分流無處不在

雖然去年連鎖百強的門店僅增長了4.2%，增速進一步放緩，但絕對數(shù)額還在增加，而超市門店的增長率達5%，便利店是7.8%，雖然業(yè)態(tài)不同，但多多少少都會有重疊、分流。

而且，購物中心仍在突飛猛進，遍地開花。據(jù)說到2020年，我國的購物中心數(shù)量將突破10000家。這種大體量、多業(yè)態(tài)、體驗新、參與感極強的零售模式無疑對百貨店構(gòu)成了極大的殺傷力。同時，奧特萊斯在全國多地受到熱烈追捧，數(shù)量從不足到過�？峙乱仓辉诔�夕之間，有大牌支撐、低價噱頭的奧萊店毫無疑問會分流百貨店的顧客，搶食百貨店的蛋糕。

這還只是傳統(tǒng)意義的競爭對手，而新興的、看不見的對手也在大量涌現(xiàn)。

跨境也已成為線上電商的重點發(fā)力方向之一，阿里、京東、1號店、蘇寧易購甚至是步步高云猴網(wǎng)都在加大投入，加快布局，借助自貿(mào)區(qū)的關(guān)稅優(yōu)惠政策，海量國外商品必將大量涌入國內(nèi)，必將對以中高檔經(jīng)營為主的百貨業(yè)造成強烈沖擊。亞馬遜“直郵中國”項目據(jù)說已開通全球6大站點，一旦籌備完成，6個歐美國家8000多萬種商品將潮水般涌入，對百貨企業(yè)來說，其沖擊或不亞于一場高烈度的地震。

在深圳、杭州，我們已見識了保稅跨境購物中心烈火烹油式的火爆，盡管尚在試水階段，但人氣爆棚、瘋狂搶購的場面無疑與大多數(shù)百貨店時下的冷遇形成了強烈對比、巨大反差。未來，隨著自貿(mào)區(qū)迅速擴大，跨境電商的步步走強，這樣掠奪式的競爭恐怕會越來越多，越來越近。

不久前，香奈兒將新品發(fā)布移師到電商平臺，有分析稱香奈兒此舉是為了給線下實體店引流，護盤線下才是關(guān)鍵，但電商平臺受到高端大牌的日益重視卻是不爭的事實。有報道說，Burberry天貓旗艦店的月銷僅為區(qū)區(qū)5000元人民幣，但隨著越來越多的品牌入駐，一旦形成了規(guī)模，高端奢侈品消費大量轉(zhuǎn)移到線上也并非不可能，而如果這些電商巨頭落地更多的線下實體店，或?qū)⒅饾u打消人們對于品質(zhì)的疑慮，那會不會是對實體百貨店的釜底抽薪?

過去，百貨店的競爭對手差不多只有同城的不多的同業(yè)者，但現(xiàn)在，同行業(yè)、異業(yè)的、本地的、外地的、國內(nèi)的、國外的、看得見的、看不見的，都有可能搶奪百貨店的顧客，搶食百貨店的蛋糕，種種蠶食無時不在，無處不有。百貨業(yè)的利潤早已微薄如紙，但其競爭卻一步步走向立體式超飽和。

成本高企，稅負沉重

連鎖百強報告顯示，2014年百強企業(yè)房租支付增長10%，人工成本增長9.2%，分別下降1個和8.8個百分點。注意，這只是增速的減緩，并非絕對額的下降。房租和人工成本占到百貨零售業(yè)經(jīng)營成本的6成以上，這無疑是百貨企業(yè)無法消化的兩塊硬骨頭。

百貨業(yè)的稅費負擔依然沉重，增值稅、消費稅、營業(yè)稅、所得稅、土地使用稅、房產(chǎn)稅、城建稅、印花稅、教育附加費、地方教育附加費、價格基金費、堤防維護費等等多如牛毛、雷打不動，各種檢查、評比、罰款、報刊訂閱層出不窮，而貸款難、融資貴、刷卡費率高雖多年呼吁，但幾乎不見好轉(zhuǎn)跡象。

近期，國務院發(fā)布了工商用電同價及下調(diào)電價的政策，這對身陷困境中百貨零售企業(yè)無疑是一大利好。另外，央行宣布從4月20日起“降準”1個百分點，分析稱可望釋放流動性規(guī)模1.5萬億，降準有可能是降息的前奏，隨著流動性增強，大量資金進入投資市場，包括百貨零售業(yè)在內(nèi)的企業(yè)融資難、成本高可能會得到一定程度的緩解，零售市場也有望小幅回暖。這也是經(jīng)濟下行數(shù)年以來不多的好消息之一。

但僅僅這些還遠遠不夠。當前，線下實體零售增長困難，而營銷營運費用持續(xù)增長，盈利日益收窄，利薄如紙卻又競爭慘烈，如不盡快實施大規(guī)模減稅降負，就業(yè)人數(shù)持續(xù)減少恐在所難免。

二、百貨業(yè)的未來在哪里?

實體店還有未來嗎?絕對有!

這是聯(lián)商網(wǎng)給出的答案。這答案振奮人心，提神解氣，但現(xiàn)實卻讓人難以樂觀，難釋愁懷。

有人說，零售業(yè)已到了最壞的時候，還能壞到哪里去?這種觀點恐怕有些一廂情愿，百貨業(yè)的下行是否已經(jīng)探底固然不好判斷，會不會繼續(xù)走弱也很難說，但它已與需求嚴重脫節(jié)、日益受到冷遇卻是不爭的事實，百貨業(yè)已從市場的主流地位跌落到從屬配角的趨勢也越來越明顯，再不變革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型調(diào)整，百貨業(yè)的徹底邊緣化的風險就有可能成為另一只落地的靴子。

當然，百貨作為一行業(yè)決不會消亡，因為它有獨特的、不可替代的價值，有眾多的優(yōu)秀企業(yè)、“店王”名店存在，還握有可觀的市場份額，擁有大量喜歡它的消費者，還有轉(zhuǎn)型調(diào)整的時間和空間，未來也一定會復蘇回暖。

但這并不是說所有的百貨企業(yè)都會安然度過當前的危機。事實上，百貨業(yè)的發(fā)展拐點可能已經(jīng)到來，越來越嚴重的兩極分化或?qū)�導致行業(yè)的大浪淘沙、并購重組，行業(yè)的集中度有可能逐步走高，“諸侯割據(jù)”的市場格局有望逐步演變成為“巨頭爭霸”的天下，大批份額低、實力弱、適應性差的中小百貨公司退出歷史舞臺或成必然。

據(jù)說日本的百貨業(yè)經(jīng)歷了十年漫長的轉(zhuǎn)型調(diào)整，才有了今天的成色。但日本百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型環(huán)境不同于中國，首先它始自2005年，其時電商才剛剛誕生，遠未造成今天這樣的沖擊;其次日本地少人多，加上土地私有化，沒有大量的購物中心、奧萊店的嚴重分流;其三即使是近幾年，日本的電商也遠不如中國電商兇猛。

或者可以說，日本百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型是一種主動的轉(zhuǎn)型，它的環(huán)境相對寬松得多，而中國百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型是一種被動的、倒逼式轉(zhuǎn)型，它的環(huán)境嚴酷得多，轉(zhuǎn)型壓力也緊迫得多，預計市場或者說電商不會留給百貨業(yè)十年甚至更長的轉(zhuǎn)型時間。因為電商巨頭們正在加快落地，聽說阿里很快會開出自己的線下體驗店，它們感興趣的可不止是農(nóng)村市場。電商對實體零售的沖擊很快會從“天懸地隔”進入到正面肉搏的貼身近戰(zhàn)。

我國百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的有利之處在于，它可能不是從零開始的探索，因為有一定的成功經(jīng)驗可供借鑒，日本百貨業(yè)的今天很可能就是中國百貨業(yè)的明天，國內(nèi)百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型可能會擁有一定的后發(fā)優(yōu)勢。

近來關(guān)于各行業(yè)的預測類的文章很多，有的預測得還非常遠，帶有科幻色彩。老笑覺得百貨業(yè)固然要展望未來，但更要立足實際，緊貼當下，一步一個腳印才能走向未來。具體來說，似應從以下四個方面作出努力：

一是增強體驗功能，向經(jīng)營生活方式轉(zhuǎn)變。

百貨店經(jīng)營的是時尚流行、生活方式，而非生活必需品，沒有太多的剛性消費需求，人們更多的是“逛”而不是“買”，因此把可逛性放大延伸，做到與眾不同、精致極致，是吸引顧客關(guān)注、增強顧客到店的不二法門。

拿出相當比例的面積來做體驗業(yè)態(tài)、體驗功能非常重要。事實上百貨店往往地段優(yōu)越，并不缺乏客流，有些店門可羅雀實際上是顧客“過店門而不入”，因為的確沒什么可看的。

據(jù)報道，上海巴黎春天118廣場店日前開業(yè)，它的面積是6.3萬平，它拿出了2.3萬平做商鋪出租，引進眾多餐飲品牌，剩下4萬平的生活館內(nèi)，又拿出了3000平做室內(nèi)兒童游樂園，布局顧沙灘樂園、室內(nèi)攀巖、巡游小火車以及手繪彩畫等經(jīng)營項目，并配有母嬰室、VIP休息室等。它還有一個6米高的爆米花機，免費不限量供應爆米花，前來品嘗的顧客排起長隊。

在寸土寸金的上海，拿出超過4成的面積做體驗業(yè)態(tài)恐怕需要一定的膽略。雖然它的成效如何還有待時間檢驗，但如果沒有這些營造出來的親子主題，它可能根本不會引起顧客的注意。當然體驗業(yè)態(tài)的回報可能比較低，但我感覺它是互聯(lián)網(wǎng)免費思維在實體店的應用，顧客進店了有流量了，你剩下的200多個時尚流行品牌就有銷售的機會。

再看看合肥樂城超市V2店，這是聯(lián)商網(wǎng)評選的十大中國好門店之一。它的面積只有3000平，但日均銷售達20萬。這個被稱為“未來超市”的店創(chuàng)新很多，它的生鮮區(qū)1100平，超過1/3，花鳥園藝區(qū)200平，售賣各類植物、小寵物。它購買了摩爾莊園的版權(quán)，把它變成了一家動漫主題超市。它全部使用電子價簽， 1分鐘之內(nèi)可完成所有變價。它的人氣旺、銷售火，恐怕跟它與眾不同的體驗色彩有很大關(guān)系。

因此，百貨店要獲得顧客額外的關(guān)注，也必須在體驗上下足功夫，做足文章，既要有業(yè)態(tài)的體驗、功能的體驗、服務的體驗、環(huán)境的體驗，這些體驗應該新奇、有趣、別開生面。這樣的投入是值得的，不應害怕減少商品經(jīng)營降低回報，沒有體驗，顧客不來，你就是把賣場堆成倉庫也是枉然。

二是強化經(jīng)營能力，走特色化經(jīng)營之路。

拿出大量面積做業(yè)態(tài)、做體驗后，把商品經(jīng)營做精做細，提質(zhì)增效就顯得更為重要。成都伊藤華洋堂一季度利潤增長2倍多無疑來自它強大的經(jīng)營能力，特別是食品、雜貨的自營能力。樂城V2超市的坪效遠高于一般超市，跟它80%以上自營密切相關(guān)。

自營能力的退化可能是百貨零售致命的硬傷。困境之下，百貨業(yè)的盈利能力持續(xù)降低，線上業(yè)務搞來搞去不見起色，可能都跟自營比例過低有關(guān)。都說要打造低成本高效供應鏈突圍解困，但沒有相當比例的自營，強化供應鏈可能淪為一句空話。

樂大嘴零食公園最近特別火，據(jù)說這個開業(yè)不到一年、連鎖店不足30家、面積僅80-200平的零售專賣店年銷售規(guī)模可達300萬，它的售價雖然比淘寶還低，但毛利率高達35%，這無疑是實體零售市場的一個異數(shù)。

據(jù)說樂大嘴零食項目是樂城超市模塊化運作一個嘗試，還包括“樂先生”文體店、“樂園藝”園藝店、“樂食匯”美食店以及水果、生鮮等板塊，這些“小業(yè)態(tài)”拼在一起就是一家綜合超市，單列就是一個個專業(yè)店。

而樂大嘴零食公園之所以受到歡迎，關(guān)鍵在于創(chuàng)始人王衛(wèi)聘請了一幫90后“吃貨”當買手，好吃的就采購回來賣，同時參考淘寶美食的熱銷排行榜進行采購。由于完全自營、現(xiàn)金采購，“樂大嘴”的食品擁有成本優(yōu)勢，由于沒有物流環(huán)節(jié)，它的售價比淘寶還低，卻還有35%左右的毛利。而由于可以現(xiàn)場試吃、單個稱重，加上門店以玫紅、紅粉為主色調(diào)，完全不同一般超市，且融入了較多“二次元”元素，萌勁十足，所以特別受到年輕人的歡迎。

什么是創(chuàng)新?這就是創(chuàng)新!都說自營艱難，風險很大，但王衛(wèi)卻在不知不覺中做得風生水起。這實在值得百貨店深思。服裝、化妝受限于品牌區(qū)域代理制，做自營也許的確很難，但誰也沒有規(guī)定百貨店必須以服裝、化妝為重點經(jīng)營品類，成都伊藤洋華堂雙楠店就是以食品、雜貨為主打品類的，一樣的高毛利、高增長。漢口夢樂城里的永旺百貨其實也是介于百貨與超市之間，但經(jīng)營得好，一樣的聚人氣。超市可以百貨方向發(fā)展，百貨店自也可以借鑒超市的有利元素。

也許，百貨店繼拿出面積做業(yè)態(tài)之后，再拿出一定的面積試水自營、做出特色很有必要。中國市場正在快速走開放，新奇有趣的商品之多恐怕難以計數(shù)，關(guān)鍵在于要有一雙發(fā)現(xiàn)的眼睛。買手團隊也未必是問題，據(jù)說“樂大嘴”的“吃貨”買手根本沒有零售經(jīng)驗的要求。

當然，百貨店現(xiàn)階段還不可能實現(xiàn)完全自營，聯(lián)營部分也需要投入較多的精力實施精細管理，但聯(lián)營主導之下，要真正實現(xiàn)差異化、特色化經(jīng)營非常困難。像杭州大廈、武商國廣憑借一些壟斷性的資源或可維持高端精品特色，卻也難以改變發(fā)展頹勢，難以挽回銷售下滑的走勢。銀泰的杭州武林總店據(jù)說獨有品牌近百個，但帶來的差異化也不足10%，據(jù)說今年春節(jié)期間的銷售下滑非常嚴重。

一分為二地看，也許這些“店王”的下滑也不值得擔心，因為任何一家店可能都有增長的極限，不可能無限地增長，它們已經(jīng)做到了單店數(shù)十億的規(guī)模，基數(shù)龐大，在目前的經(jīng)濟下行、競爭對手持續(xù)增多的環(huán)境中，增長緩慢或有一定的下降都屬正常，至少它們還在盈利，沒有生存之憂。

但對一般百貨店而言，沒有特色就沒有競爭力，就可能有傾覆之虞。特色化固然可以業(yè)態(tài)、品類、品牌來體現(xiàn)，但這恐怕只是比較優(yōu)勢而非核心競爭力，終極的解決之道可能還在自營。據(jù)說日本一兩萬平的“袖珍百貨”也難做得很精致很有特色，關(guān)鍵可能在于它有強大、接地氣的自營能力。因此，百貨企業(yè)逐步擴大自營，做出自身特色和優(yōu)勢非常重要，除非你只想做一家物業(yè)公司。

三是推進O2O全渠道，適應目標顧客的消費需求。

馬云說O2O是個偽命題，但首富的判斷也未必就是真理，現(xiàn)在做O2O的那么多，難道都是皇帝的新裝?所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”其實就是服務業(yè)的數(shù)字化，“互聯(lián)網(wǎng)+”、“+互聯(lián)網(wǎng)”或“實體店+”都是一個意思，未必只是互聯(lián)網(wǎng)公司應該思考的問題，更是實體零售包括百貨店應該思考的問題。道理很簡單，顧客有需要。85后、90后年輕人終將成為消費的主力，百貨零售必須適應消費需求，才能獲得可持續(xù)的發(fā)展。

現(xiàn)在來看，實體零售O2O全渠道的努力似乎并無特別成功的案例，蘇寧先行數(shù)年，至今仍巨虧，王府井大力探索，仍無法避免銷售下滑，天虹做了很多努力，對業(yè)績的提升也不太明顯。但換個角度來看，如果不做O2O全渠道，這些企業(yè)虧損得也許更大，下滑也許更嚴重，離消費者的距離也許會更遠。

據(jù)2014中國連鎖百強報告統(tǒng)計，經(jīng)過這幾年的努力，連鎖百強企業(yè)的線上銷售同比增長了近5倍，13.7%的企業(yè)線上銷售在3億以上，23.5%的企業(yè)在5千萬到3億之間。如果實體零售不作嘗試，可能連這部分銷售也歸屬了電商。而隨著更多企業(yè)的努力，未來實現(xiàn)更快的增長，占得更大的比例將是必然之勢。

馬云說“互聯(lián)網(wǎng)+”的問題應該由互聯(lián)網(wǎng)公司來思考，但我一點也不看好實體店與電商巨頭合作做O2O。除移動支付而外，此前的合作幾乎沒有任何成功的案例。京東攜手萬家便利店似乎虎頭蛇尾，銀泰電商雖有阿里背書，卻并無大的起色。原因也許很簡單，電商巨頭熟悉線上的那一套，對線下零售特別是百貨業(yè)的運作并不精通，而且百貨零售是個相當苦逼的活兒，費時耗力收入微薄，怎及做平臺坐收漁利來錢快?主觀上電商巨頭未必有太大興趣鉆研實體零售、幫助實體零售做成O2O全渠道，實體零售巨頭也未必愿意甘心將經(jīng)濟命脈懸于他人之手、做線上平臺的數(shù)據(jù)提供者;客觀上我國實體零售以區(qū)域零售商為主，各地千差萬別，電商巨頭也未必有熱情和能力幫助實體零售商特別是區(qū)域百貨企業(yè)走上O2O全渠道發(fā)展正軌。

馬云說“如虎添翼”是實體零售的想象，這個判斷還是靠譜的，O2O全渠道可以提升效率、優(yōu)化體驗、聚客引流、增值服務，極大地方便消費者，卻未必是實體零售脫圍解困的救命稻草。事實上，互聯(lián)網(wǎng)不僅不能為實體零售插上騰飛的翅膀，甚至電商自身的增速也在放緩，如果不是遭遇發(fā)展瓶頸，電商巨頭又何須下鄉(xiāng)、跨境、落地?

現(xiàn)在有一種觀點認為，百貨公司就算投入再大，也不過是拿自己的短板與人家的強項抗衡。這無疑有一定的道理，百貨業(yè)在解決貨品的問題之前，恐怕很難在傳統(tǒng)意義的電商大有作為。百貨的電商項目，更多的恐怕要立足于拓展邊界、便捷支付、增值服務、互動推廣等功能上，圍繞實體店、服務自己的顧客群體，推進門店的數(shù)字化、智能化，打造更優(yōu)越的服務體驗功能，增強顧客黏性，為爭拓展新客源。它更多的可能還是服務的延伸、效率的提升、體驗的優(yōu)化、服務的便捷，以及增強與消費者互動，獲取更多的消費數(shù)據(jù)，使企業(yè)更多地了解自己的顧客，更好地發(fā)現(xiàn)和把握消費需求，從而發(fā)力會員經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟。

從這個意義上說，萬達的飛凡、天虹的微信、大悅城的大數(shù)據(jù)都抓住了重點，接住了地氣。相應的，它投入不大，也不會無節(jié)制地燒錢，而且也能對實體店的經(jīng)營產(chǎn)生助力。據(jù)說阿里與銀泰的合作馬上將推新產(chǎn)品，主要給消費者提供購買決策，幫助實體店解決消費者不來逛街的問題，再就是顧客到店之后的導購導視，通過免費wifi、即時優(yōu)惠等手段引導顧客消費。這無疑是朝著正確方向的回歸之舉。

還有實例也值得學習。就是成都的伊藤洋華堂的網(wǎng)上超市，它以實體店為配送倉庫，主要服務于實體店顧客，配送的范圍與實體店輻射范圍完全重疊。它售賣的商品，是從實體店中優(yōu)選出來的(不是全部)。這是實體店經(jīng)營服務的一種延伸拓展，務實可靠，據(jù)說也能產(chǎn)生不錯的銷量，這無疑要比不顧實際地發(fā)展網(wǎng)上商城要實際得多。

實體百貨對電商有一種強烈的焦慮感，做，不知道如何去做，又可能有血本無歸之虞;不做又怕自絕于潮流。事實上，不做與自身能力不相適應的事非常重要，電商固然要去探索發(fā)展，但首先要把實體店經(jīng)營好，“有余力則學文”是務實的做法。就像國美轉(zhuǎn)型，它始自對線下門店的精耕細作，始自線下經(jīng)營能力的全面提升，同時不放棄線上的探索發(fā)展，它的轉(zhuǎn)型代價沒有蘇寧那么沉重，但效果卻并不遜色。

任正非說得好，顛覆不會憑空而來，邊沿機會總是屬于那些行業(yè)的佼佼者。對百貨企業(yè)來說，只要你實體店做得好，同時密切關(guān)注電商發(fā)展，力所能及地開展探索嘗試，就像在一場長跑中，只要始終保持在領(lǐng)先陣營，最后就有勝出的機會。像成都伊藤，它今年一季度盈利增長2倍多，它的線上雖然沒有那么轟轟烈烈，但不但沒有放棄，也做出了自己的特色，憑借強大的經(jīng)營能力，一旦有機會完全可以大舉加碼，這樣的企業(yè)誰又能顛覆它呢?

四是舒展商業(yè)情懷，做“有故事”的百貨零售。

如今人們的注意力都在手機屏幕的方寸之間，但打開各種APP，人們看到的更多的是電商巨頭的新聞甚至是緋聞，實體零售的話語權(quán)越來越暗弱，甚至是聯(lián)商網(wǎng)這樣的專業(yè)商業(yè)零售網(wǎng)站，關(guān)于電商的報道也有超過實體零售之勢。這與百貨企業(yè)過去引領(lǐng)潮流、開風氣之先大相徑庭。

近幾年來，百貨業(yè)的各類營銷促銷活動從未斷過，各種打折、買減、買送、抽獎、送券從未停止，要說價格與電商已經(jīng)沒有太大的差別恐怕也沒有多大的語病。但不可否認的是，市場的話語權(quán)還牢牢據(jù)在電商巨頭手里，與電商行則成新聞、言則成焦點相比，實體零售差不多喪失了發(fā)聲管道。

這當然與電商天然的媒體屬性有關(guān)，與傳統(tǒng)媒體的日漸式微有關(guān)，但也與百貨企業(yè)不善包裝，不善炒作，不善講故事有關(guān)。在這個娛樂至死的年代，沒有娛樂性、參與性、話題性、故事性，就難以產(chǎn)生良好的效果。

百貨業(yè)有了差異化的東西，有了電商難以企及的鮮活體驗，還要成為娛樂項目的開發(fā)者，話題的制作者、故事的講述者，才能在電商當?shù)赖臅r下，發(fā)出自己的聲音，秀出自己的精彩。

因此，營造主題色彩，引進智能科技、二次元等元素，引進變形金剛、恐龍雕塑、氣球蜘蛛俠等吸睛利器，做好氛圍營造、創(chuàng)意美陳、藝術(shù)搭配，把各類營銷、促銷活動進行很好的包裝，精心設計一些參與感強的活動，定期舉辦各類展覽、秀，并通過微信、微博、網(wǎng)站、論壇、員工轉(zhuǎn)發(fā)、顧客分享等手段把活動放大，讓顧客感到新奇有趣，充分體驗到來店的快感，就能產(chǎn)生事半功倍的效果。

百貨公司還應結(jié)合時政熱點、網(wǎng)絡話題、當紅影視以及焦點事件等，設定話題、設計活動，大打生態(tài)、環(huán)保、公益、親情、藝術(shù)牌，舒展商業(yè)情懷，做有故事的零售商，獲得顧客的認同。當然這需要企業(yè)有強大的企劃力量、創(chuàng)新的廣告團隊，但這些投入是值得的，畢竟百貨業(yè)售賣的不僅僅是品牌和商品，更是體驗、快樂和新生活方式。