近年來中國網(wǎng)絡(luò)零售的蓬勃發(fā)展孕育了眾多網(wǎng)絡(luò)品牌，麥包包就是其中之一。2007年創(chuàng)立并入駐淘寶，2008年自立門戶網(wǎng)站，連續(xù)三年銷售規(guī)模以10倍速度增長，2011年完成銷售額近5億元，成為國內(nèi)專注于箱包行業(yè)領(lǐng)域最具規(guī)模的電商平臺。然而，當(dāng)2012年初麥包包宣布已完成新一輪千萬美元級的融資時，外界回應(yīng)的卻是一片對于其盈利預(yù)期與未來前景的質(zhì)疑。與此同時，麥包包宣布調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，將以實現(xiàn)盈利為主要目標(biāo)，而逐步放緩規(guī)模擴張步伐。關(guān)于麥包包，是什么成就了它過去幾年的飛速發(fā)展，而在未來日益復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中它又將面臨怎樣的挑戰(zhàn)與威脅，它的應(yīng)對之策對我們有怎樣的啟示，本文嘗試帶領(lǐng)大家一起解讀。
* 國內(nèi)箱包市場需求的爆發(fā)與消費的細(xì)分化、兩極化趨勢日漸明顯。隨著人們對時尚的日益關(guān)注，箱包已經(jīng)從過去的功能型用品逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闀r裝服飾的重要搭配品，消費者個體保有量越來越多，更新頻率也越來越快。由于分布零散，行業(yè)缺乏精確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但保守估計2011年國內(nèi)箱包市場規(guī)模已經(jīng)達到850億元，過去五年年均增長率約30%。
與此同時，隨著國內(nèi)箱包消費者的成熟與需求升級，箱包消費開始呈現(xiàn)細(xì)分化趨勢，如按生活場景可細(xì)分為通勤包、休閑包、運動包、家居包等，按風(fēng)格可細(xì)分為淑女包、英倫包、日系包、韓版包、歐美風(fēng)等。并且，產(chǎn)品的配飾屬性使箱包消費的兩極化尤為明顯，彰顯社會價值的趨優(yōu)消費（主要為奢侈品消費）與追求新鮮度的趨低消費占據(jù)較大市場份額。箱包消費的細(xì)分化與兩極化趨勢在過去幾年為眾多國內(nèi)箱包廠家提供了難得的發(fā)展機遇。
* 國內(nèi)電子商務(wù)新一輪崛起的浪潮與資本助力。在國內(nèi)興起于上世紀(jì)末的電子商務(wù)，在世紀(jì)初國際互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的大背景下，曾經(jīng)一度進入冰凍與調(diào)整期。經(jīng)過短暫的復(fù)蘇與回暖，在2007年前后迎來新一輪的崛起與高速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，僅2007-2009年三年間，國內(nèi)各類電子商務(wù)網(wǎng)站的創(chuàng)辦數(shù)量超過現(xiàn)有網(wǎng)站總數(shù)的52.6%。也正是在這一時期，專注于各細(xì)分行業(yè)的B2C企業(yè)開始大規(guī)模出現(xiàn)，并成為資本的新寵兒。
截止目前，在麥包包的發(fā)展過程中曾先后獲得四輪融資，除第一輪外，其他三輪均在千萬美元級以上。外部資本源源不斷的注入，成為麥包包快速完成產(chǎn)業(yè)鏈整合與實現(xiàn)規(guī)模擴張的利器。
* 自身全方位的資源積累與能力培養(yǎng)。依托良好的產(chǎn)業(yè)背景，借助強大資本力量，麥包包在短短幾年內(nèi)幾乎在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都囊括或整合了行業(yè)內(nèi)最優(yōu)勢資源。
在設(shè)計環(huán)節(jié)，麥包包擁有可能是國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的設(shè)計師團隊，2011年新款數(shù)量甚至達到近12000款，堪比國際快時尚巨頭ZARA。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，麥包包依靠創(chuàng)始人多年的行業(yè)積淀，整合了數(shù)百家各類箱包工廠，其中不乏國際奢侈品牌（如COACH）的代工廠家。在品牌運營上，通過數(shù)年巨額的廣告投入，“麥包包”品牌在箱包消費者，尤其是年輕網(wǎng)購消費群體中已經(jīng)具有較高的知名度。在通路渠道上，麥包包自有官網(wǎng)平臺已經(jīng)累計注冊數(shù)百萬會員，同時擁有京東、天貓、當(dāng)當(dāng)、QQ商城、聚劃算等大小平臺的拓展與運營能力。尤為重要的是，在全產(chǎn)業(yè)鏈運作模式下，憑借對行業(yè)的深度理解與技術(shù)力量，麥包包打造了國內(nèi)箱包行業(yè)領(lǐng)域最為強大的供應(yīng)鏈體系。
依靠外部良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇與自身全方位能力的培養(yǎng)，麥包包在過去幾年實現(xiàn)了飛速發(fā)展，成為發(fā)展最為迅猛的行業(yè)垂直型網(wǎng)站平臺之一。然而，又是哪些因素使得外界開始對這家外向體征仍然較為良好的企業(yè)產(chǎn)生關(guān)于盈利預(yù)期以及發(fā)展前景的擔(dān)憂呢？
* 國際高端箱包品牌下沉與時尚品牌延伸，侵蝕市場份額。隨著搶奪中國市場份額的競爭日益激烈，部分國際品牌開始實施品牌下沉策略，調(diào)低定位，利用品牌影響力切入中高檔箱包市場。同時，基于對消費者未來購買箱包將愈加重視品牌因素的預(yù)期，越來越多的時尚品牌（如Elle）、服飾品牌（如七匹狼、凡客等）都已通過品牌延伸策略涉足箱包市場。國際高端箱包品牌下沉與時尚品牌延伸，無疑都將對主要針對中低端市場的麥包包形成較大威脅。
* 天貓、京東等綜合型平臺品類擴張，覆蓋箱包領(lǐng)域。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟尤為顯著的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟效應(yīng)，天貓、京東、蘇寧易購等綜合型平臺紛紛通過全品類的擴張以獲得更強的競爭優(yōu)勢。因此，商品標(biāo)準(zhǔn)化越強的行業(yè)領(lǐng)域未來將愈是綜合型電商平臺的天下。而箱包產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度適中，這既意味著箱包品類是網(wǎng)絡(luò)零售巨頭們必然要涉足的領(lǐng)域，同時也預(yù)示著網(wǎng)絡(luò)零售巨頭們在箱包品類的運作模式上可能會有著更為靈活的空間。但無論如何，綜合型平臺（甚至包括凡客、夢芭莎等時裝領(lǐng)域行業(yè)垂直平臺）逐漸涉足箱包領(lǐng)域，將進一步瓜分麥包包的市場空間。
* 品牌眾多，資源難以聚焦。“買包包，麥包包”是麥包包延續(xù)了幾年的廣告語，自成立以來，“麥包包”三個字也是公司重點投入推廣的對象，使它在消費者中有了一定的知名度。但很多消費者不知道的是，在麥包包旗下其實有多達數(shù)十個產(chǎn)品品牌，其中包括DUDU等自有品牌、卓妮爾等代理品牌以及哈森等合作品牌。這些品牌不僅由于缺乏推廣投入而缺乏知名度，也使消費者不能輕易在它們與麥包包之間建立聯(lián)系，而且品牌風(fēng)格與內(nèi)涵在消費者心目中也并沒有形成明晰區(qū)分。眾多的產(chǎn)品品牌不僅使麥包包有限的設(shè)計、營銷等諸多資源難以聚焦，甚至也造成了組織的冗余與人員浪費。
* 自有平臺定位難題。如前所述，麥包包形成了結(jié)合自有平臺在內(nèi)的線上全通路運營渠道體系，從而形成了行業(yè)內(nèi)其他商家難以匹敵的線上渠道資源。但隨著運營深化，自有平臺與其他平臺之間的渠道沖突也正在日益顯現(xiàn)。
* 明晰戰(zhàn)略定位，與各大線上平臺形成全面合作。以品牌運營的模式打造箱包行業(yè)的百麗為基本目標(biāo)，建立覆蓋更加全面的線上渠道體系。調(diào)整自有平臺定位，將官網(wǎng)視為會員經(jīng)營、新品上線與數(shù)據(jù)采集平臺。同時以各種模式入駐各大平臺，如以專賣店形式重返淘寶、天貓，以聯(lián)營方式入駐京東開放平臺，以內(nèi)幕運營方式與當(dāng)當(dāng)、騰訊商城展開深度合作，以商品供貨方式進入一號店，同時全面進軍凡客V+、麥考林等平臺。憑借自身對箱包行業(yè)的理解與產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力，借助各大平臺流量資源，形成優(yōu)勢互補，在降低推廣成本的同時，達到合作共贏的目的。
* 聚焦資源，最大程度發(fā)揮“麥包包”的知名度價值。首先是逐漸削減產(chǎn)品品牌數(shù)量，由原先近60個產(chǎn)品品牌削減至十?dāng)?shù)個在消費人群、產(chǎn)品風(fēng)格或產(chǎn)品內(nèi)涵上間隔較為明晰的品牌，以實現(xiàn)設(shè)計、運營、推廣等全面資源聚焦。其次，除少數(shù)平臺（如凡客V+）有相關(guān)限制外，在各大平臺上每個產(chǎn)品品牌前都顯著標(biāo)明了“麥包包”字樣，產(chǎn)品品牌實際上成為“麥包包”品牌下的系列名稱。最后，賦予麥包包更多的情感內(nèi)涵，將廣告語由“買包包，麥包包”修改為“愛包包，麥包包”，以此進一步引起箱包消費者情感共鳴，與之建立情感聯(lián)系。
正如Joel Bleeke & David Emst在《協(xié)作型競爭》中所說：“在這場達爾文式的游戲中，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束……”隨著現(xiàn)代商業(yè)社會信息的日益透明與對稱，“囚徒困境”中基于合作博弈的最優(yōu)解決方案正在成為可能。企業(yè)的經(jīng)營活動在高速變革的商業(yè)環(huán)境下，也正在越來越頻繁出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：即當(dāng)某一企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會后，沒有能力設(shè)置有效的阻止他人進入的壁壘，以便實現(xiàn)自身從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，于是借助他人的力量，通過“合作競爭”（如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟）共同開發(fā)市場。尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，由于規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟顯著的特性，任何一家小型企業(yè)都難以在一個狹小市場取得壟斷地位，更應(yīng)樹立合作競爭的理念，共同營造差異化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
在競爭日益復(fù)雜的現(xiàn)代商業(yè)社會，要實現(xiàn)差異化的發(fā)展道路，更需要企業(yè)在“以資源換時間”、“以資源換市場”的過程中，將有限的資源聚焦在某一市場、某一品牌、某一產(chǎn)品上，形成單點的爆發(fā)力。而實現(xiàn)資源聚焦的前提則是明晰企業(yè)定位，簡化運作模式。對于資源更為稀缺的創(chuàng)業(yè)企業(yè)或小企業(yè)尤為如此。
