高鑫零售公布業(yè)績(jī)，2014年同店業(yè)績(jī)下滑1.6%，大潤(rùn)發(fā)在去年高潮后，出現(xiàn)了倒退，股價(jià)更是從去年高峰跌去一半。而這種倒退很可能是剛剛開(kāi)始，未來(lái)單店業(yè)績(jī)將出現(xiàn)持續(xù)下滑，大潤(rùn)發(fā)神話會(huì)否就此落幕?

　　在中國(guó)大媽的推動(dòng)下，大潤(rùn)發(fā)開(kāi)店即火，每家門(mén)店內(nèi)一大早門(mén)前就有一群長(zhǎng)期默默支持大潤(rùn)發(fā)的大媽們守護(hù)著。低價(jià)是大潤(rùn)發(fā)的殺手锏，堡壘商品更是為比較立下汗馬功勞。而今，這些殺手锏早已成為過(guò)往云煙，大潤(rùn)發(fā)不再是低價(jià)的代名詞，上市后拋棄那些長(zhǎng)期支持它的大媽們。

　　高鑫零售公布的業(yè)績(jī)2014年毛利再度上升12.8%，毛利率上升1.3%至22.9%。而這樣的高毛利對(duì)于大部分超市是可望而不及的。高鑫零售逐步由向消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)低策略轉(zhuǎn)為為投資者提供更高的毛利回報(bào)。這種處于為消費(fèi)者服務(wù)還是為股東服務(wù)的兩難局面，造成了大潤(rùn)發(fā)的迷失。

　　從實(shí)際運(yùn)營(yíng)方面我們可以看到，以生鮮水果為例：以往大潤(rùn)發(fā)得以標(biāo)榜的堡壘商品開(kāi)始淪陷。為了追求毛利，強(qiáng)控?fù)p耗，對(duì)于品質(zhì)開(kāi)始變異或者說(shuō)有瑕疵的水果仍維持臺(tái)面銷(xiāo)售狀態(tài)，導(dǎo)致水果品質(zhì)下降。而聯(lián)營(yíng)水果只要有一點(diǎn)瑕疵，立馬報(bào)損。這種看似親媽后媽的運(yùn)營(yíng)差異，反而使得聯(lián)營(yíng)商品更受消費(fèi)者歡迎。同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，自營(yíng)水果做不過(guò)聯(lián)營(yíng)水果的現(xiàn)象開(kāi)始擴(kuò)散。

　　高毛利運(yùn)作使得多年積累的印花商品優(yōu)勢(shì)也開(kāi)始逐步喪失，受制于毛利管控，門(mén)店商品開(kāi)始變得較難低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而中小超市的靈活性開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)，我們可以看到個(gè)別區(qū)域大潤(rùn)發(fā)開(kāi)始遭遇反圍剿。而門(mén)店反應(yīng)速度遠(yuǎn)低于以往，或者說(shuō)可能對(duì)于這種反圍剿門(mén)店根本沒(méi)有權(quán)限導(dǎo)致束手無(wú)策。

　　一旦客流繼續(xù)流失，將對(duì)大潤(rùn)發(fā)的租賃區(qū)域造成沖擊。中小商戶付高租金就是為了買(mǎi)客流，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)無(wú)法提供足夠有效的客流時(shí)，以租養(yǎng)租模式就沒(méi)有賴以生存的基石。

　　盡管大潤(rùn)發(fā)一直在發(fā)力自營(yíng)商品，試圖利用通道優(yōu)勢(shì)取代大部分品牌商，但從這幾年來(lái)看，并沒(méi)有出現(xiàn)太明顯的亮點(diǎn)。

　　對(duì)于同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力，高鑫零售主要?dú)w結(jié)為三大因素：整體消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩、客戶可接觸的消費(fèi)渠道更多元化以及缺乏新消費(fèi)刺激因素所致�；蛘咭部梢越庾x為：整體消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，大趨勢(shì)高鑫零售無(wú)法改變;客戶可接觸消費(fèi)渠道多元化，大潤(rùn)發(fā)推出飛牛網(wǎng)進(jìn)行化解;缺乏新消費(fèi)刺激，高鑫零售暫時(shí)無(wú)解。

　　很無(wú)奈，我們看到了高鑫零售對(duì)未來(lái)的再度迷茫。除了無(wú)解，唯一的電商板塊能否承擔(dān)重任嗎?從公開(kāi)信息我們看到，飛牛網(wǎng)是管理層與股東方暫時(shí)一致的方向。但電商很燒錢(qián)，特別是前期，每天虧錢(qián)還不一定看得到希望。管理層能否持續(xù)說(shuō)服股東方先發(fā)展會(huì)員，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，后盈利成為關(guān)鍵。我相信大潤(rùn)發(fā)具有的優(yōu)勢(shì)是很多電商沒(méi)有的，但沒(méi)有三年以上的燒錢(qián)期如何拉攏會(huì)員呢?如果網(wǎng)上過(guò)渡燒錢(qián)又如何平衡實(shí)體店會(huì)員呢?

　　其實(shí)高鑫零售最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于高管集體年齡超線，邁入2015年，大部分高管都將進(jìn)軍60歲。一個(gè)人到了一定的年紀(jì)，不論精力或者思維，都會(huì)開(kāi)始不如以往。曾經(jīng)的光輝不能吃太久，替補(bǔ)球員執(zhí)行與決策深度是否足夠。盡管高管可以退休返聘，但5年后還繼續(xù)堅(jiān)持在這艱辛的零售第一線嗎?精細(xì)化管理往往等于精力化管理，身體倍棒的時(shí)候怎么干都行，當(dāng)精力不濟(jì)時(shí)往往會(huì)斗不過(guò)粗放型的司馬懿。未來(lái)有幾百家大賣(mài)場(chǎng)、幾千家喜士多還有飛牛電商要攻城略地，每一個(gè)都是相當(dāng)難啃的骨頭，想要做好都要有足夠的雄心壯志。

每個(gè)零售企業(yè)都會(huì)存在類似的困難 

為消費(fèi)者服務(wù)還是為股東服務(wù) 

股東關(guān)心投資回報(bào)，職業(yè)經(jīng)理人又為了完成股東給的利潤(rùn)指標(biāo)

也不單單是大潤(rùn)發(fā)，能在大市場(chǎng)不好的情況下保證利潤(rùn)增長(zhǎng)也不容易  但是負(fù)面影響又不可避免 

苦的是基層員工，累死累活銷(xiāo)售指標(biāo)完不成    工資快要飯了  

不知道永輝的合伙人制如何