自有品牌瘋狂之路走向哪里？

綜合商超跌跌撞撞摸索多年的自有品牌之路，如今在嬰童零售行業(yè)前仆后繼地大規(guī)模上演。

親兒子扛槍自己上，我的地盤(pán)我做主，往往獲得超常規(guī)待遇；你栽樹(shù)我乘涼，貼身?yè)屖撤址�，也令上游同�?lèi)品牌有苦難言。

在市場(chǎng)的春天里，零售連鎖們?cè)囂街�自有品牌這把雙刃劍的底線，而上游品牌則一邊忍受著地主偷菜，一邊尋找過(guò)墻梯。

你全線模仿跟隨，我咬牙主動(dòng)示好

原作者: 宋少林

十多年來(lái)，A母嬰用品公司的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)李總，第一次嘗到了“過(guò)街老鼠”的滋味：半年來(lái)，員工工資連環(huán)推遲發(fā)放；因?yàn)橥锨飞嫌呜浛�，原料供�?yīng)商已經(jīng)由雙月結(jié)政策改為現(xiàn)款現(xiàn)貨；公司所有花錢(qián)的部門(mén)經(jīng)理目光發(fā)綠，見(jiàn)他必言“回款”。

資金鏈緊張加劇，與嬰童大連鎖系統(tǒng)不無(wú)關(guān)系。這些連鎖系統(tǒng)貢獻(xiàn)著它一半的生意份額，但資金占?jí)捍蠓�加大，關(guān)鍵是資金流轉(zhuǎn)受阻。

嬰童連鎖系統(tǒng)怎么了呢？

它們有限的血液，加速涌向了自有品牌，而且力度空前。

霸王硬上弓

T公司是全國(guó)知名的母嬰連鎖系統(tǒng)，它貢獻(xiàn)著A公司全年生意額的20%，被A公司列為戰(zhàn)略客戶(hù)，各項(xiàng)合作政策從優(yōu)而待。

可就是這個(gè)第一大金主，今年前10個(gè)月僅回了兩筆款項(xiàng)，而且都是蜻蜓點(diǎn)水。追要回賬？永遠(yuǎn)得到的是一個(gè)答案：你們周轉(zhuǎn)天數(shù)過(guò)高，款打不了。

那么，A品牌在T系統(tǒng)內(nèi)周轉(zhuǎn)天數(shù)過(guò)高，又是什么造成的？

這就是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)李總有苦難言的地方：T連鎖推出的自有品牌產(chǎn)品，全盤(pán)貼身跟隨A品牌，造成動(dòng)銷(xiāo)大幅下滑。

事情發(fā)端于一兩年前，當(dāng)時(shí)T公司首次推出濕巾、洗衣液兩類(lèi)自有產(chǎn)品。很快，這兩個(gè)品類(lèi)的自有OEM品牌，統(tǒng)占了三四排陳列面，而其他所有品牌零星出現(xiàn)，共同擠放在最下面的一排排面。

更狠的是，即便T系統(tǒng)自有品牌偶爾缺貨，其陳列位空著也不允許廠家業(yè)務(wù)調(diào)排面。

濕巾、洗衣液兩類(lèi)產(chǎn)品，一直是A公司的TOP5品類(lèi)，年出貨量占其出貨總量近15%，在T系統(tǒng)也一直賣(mài)得不錯(cuò)，但T公司的自有產(chǎn)品推出之后，T系統(tǒng)對(duì)濕巾、洗衣液的訂貨量很快下滑過(guò)半。

A品牌以前是暢銷(xiāo)單品，為了挽救銷(xiāo)量頹勢(shì)，如今也破天荒地提出給店員銷(xiāo)量提成，但也無(wú)疾而終。店員拒絕的理由很簡(jiǎn)單：自家品牌的任務(wù)完不成，飯碗都不保。

就這樣，進(jìn)退無(wú)路，A公司兩款拳頭產(chǎn)品在該系統(tǒng)很快淪陷。很悲壯，幾乎沒(méi)有給廠家博弈的機(jī)會(huì)。

事已至此，銷(xiāo)售總監(jiān)李總反過(guò)來(lái)安慰業(yè)務(wù)說(shuō)：“濕巾、洗衣液沒(méi)機(jī)會(huì)做了，那就做好其他單品吧，畢竟我們品項(xiàng)多�！�

但他很清楚，T系統(tǒng)這陣勢(shì)，決不會(huì)僅僅跟進(jìn)這兩個(gè)品類(lèi)。

而且，彼時(shí)類(lèi)似T系統(tǒng)推自有品牌的現(xiàn)象，在各大連鎖系統(tǒng)已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)。

A公司變得更加被動(dòng)。

它還很任性

果不其然，一段時(shí)間之后，地方業(yè)務(wù)經(jīng)理慌慌張張向李總報(bào)告：“這下不得了啦，他們的洗護(hù)也上市啦，而且產(chǎn)品主打賣(mài)點(diǎn)跟我們一樣。”

李總這下坐不住了。洗護(hù)品是常規(guī)品，占其所有品項(xiàng)銷(xiāo)量的5成。

李總匆忙趕到T系統(tǒng)總部，試探性詢(xún)問(wèn)：“聽(tīng)說(shuō)你們上了自己的OEM洗護(hù)？好像也主打茶樹(shù)油概念？”

采購(gòu)總監(jiān)連忙打哈哈：“唉，我們價(jià)位低，跟你們不沖突、不沖突�！睌[著手就引開(kāi)了話題。

離開(kāi)T系統(tǒng)總部，到門(mén)店一看，傻眼了。

在T系統(tǒng)門(mén)店內(nèi)，洗護(hù)區(qū)的所有端架、最佳位置排面、POP廣告、促銷(xiāo)海報(bào)等，均是T系統(tǒng)自有品牌。而且T產(chǎn)品左邊是某原裝進(jìn)口國(guó)際知名洗護(hù)品牌，右邊緊挨著的就是A公司品牌，貼身陳列，借篷使風(fēng)，其品牌定位一目了然。

再細(xì)看價(jià)位，李總幾乎要掉眼淚了：同樣規(guī)格同樣賣(mài)點(diǎn)的一款單品，T品牌產(chǎn)品價(jià)格稍低，全盤(pán)跟隨A產(chǎn)品。

李總陸續(xù)走訪了幾個(gè)城市的分店，心情越來(lái)越沉重。在T系統(tǒng)總部未打聽(tīng)到的消息，在分部得到了證實(shí)：T系統(tǒng)分部已經(jīng)接到總部通知，公司經(jīng)營(yíng)的所有品牌分兩個(gè)梯隊(duì)，第一梯隊(duì)優(yōu)選12個(gè)品牌，各品類(lèi)一個(gè)，幾乎全是T公司各品類(lèi)中的OEM品牌，要求第一梯隊(duì)12個(gè)品牌要產(chǎn)生60%的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)量，剩余的40%的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)則由上百家廠家品牌爭(zhēng)奪

T系統(tǒng)對(duì)第一梯隊(duì)的重點(diǎn)單品，均給予店員銷(xiāo)量考核，任務(wù)細(xì)化到了每人、每個(gè)單品的每日出貨量，考核之細(xì)致入微，令李總大開(kāi)眼界。因?yàn)�，在該系統(tǒng)的歷史上，管理手段如此下功夫，考核力度如此之大，前所未見(jiàn)。

而此時(shí)，嬰童行業(yè)的各大連鎖做自有產(chǎn)品的現(xiàn)象已經(jīng)遍地開(kāi)花。

從被動(dòng)受壓向主動(dòng)示好

經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的小刀割肉式煎熬，A公司終于看清趨勢(shì)，甚至在各大連鎖系統(tǒng)的“不斷鞭策”之下，摸索到了一些應(yīng)對(duì)之策。

繼續(xù)以T系統(tǒng)為例，展開(kāi)來(lái)看。

先看T系統(tǒng)大力度推廣的自有OEM品牌，真實(shí)效果如何呢？

T系統(tǒng)密集推出OEM產(chǎn)品，依其系統(tǒng)先行上馬的嬰童鞋服類(lèi)、奶粉等品類(lèi)的發(fā)展來(lái)看，即使門(mén)店主推、大力促銷(xiāo)、貼身跟隨大牌，但業(yè)績(jī)表現(xiàn)并不對(duì)等，主要原因表現(xiàn)在：

1．產(chǎn)品上市時(shí)間短，在行業(yè)中起步較晚，消費(fèi)者處于認(rèn)知培育階段。一個(gè)典型表現(xiàn)是：在店員強(qiáng)力攔截的作用下，嘗新試用者眾，重復(fù)購(gòu)買(mǎi)者少，持續(xù)消費(fèi)后續(xù)乏力。

2．產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新力，多是全盤(pán)模仿行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品的概念、賣(mài)點(diǎn)，這種渾水摸魚(yú)的玩法恰恰是OEM品牌的致命傷。

一個(gè)典型表現(xiàn)是：自有產(chǎn)品上市后固然可以不斷試錯(cuò)，但同樣需要不斷提升，這個(gè)過(guò)程是廠家品牌都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的漫長(zhǎng)過(guò)程。但由于缺少專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，連鎖系統(tǒng)的這種自我提升的能力是欠缺的。

3．廠家品牌除了產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力之外，多年對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作及與消費(fèi)者的互動(dòng)、教育，已經(jīng)與消費(fèi)者之間建立了一種情感信賴(lài)。這對(duì)于連鎖賣(mài)場(chǎng)的自有產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，同樣是個(gè)挑戰(zhàn)。

正是看到了上述問(wèn)題，A品牌也看到了機(jī)會(huì)。

它在該系統(tǒng)內(nèi)銷(xiāo)售多年，有固定忠實(shí)顧客，只要T公司品牌還沒(méi)有培養(yǎng)出自己的忠實(shí)顧客，A品牌就有操作空間。

A品牌隨后是怎樣應(yīng)對(duì)的呢？

它的應(yīng)對(duì)思路其實(shí)很簡(jiǎn)單：既然不想退出T系統(tǒng)，那就要看到增長(zhǎng)（誰(shuí)讓你不舍得丟掉T系統(tǒng)這個(gè)行業(yè)內(nèi)的金字招牌呢）；既然無(wú)力改變別人，不如先改變自己。

首先，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)思路：由以往依賴(lài)連鎖系統(tǒng)做活動(dòng)、做銷(xiāo)售，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)營(yíng)銷(xiāo)。

比如在T系統(tǒng)內(nèi)，A類(lèi)店適當(dāng)配置廠家專(zhuān)職促銷(xiāo)，B、C類(lèi)店則由當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)帶領(lǐng)臨時(shí)促銷(xiāo)頂上去，在關(guān)鍵銷(xiāo)售日擺促銷(xiāo)臺(tái)做促銷(xiāo)，集中人力、物料、贈(zèng)品，并兼具門(mén)店店員獎(jiǎng)勵(lì)。

促銷(xiāo)活動(dòng)方式，也要變著花樣玩，比如針對(duì)T系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)定制玩法不一樣的活動(dòng)。

總之，目的只有一個(gè)：增加A品牌的活躍度，使之不被埋沒(méi)。

其次，以往T系統(tǒng)對(duì)A品牌的季節(jié)性產(chǎn)品（銷(xiāo)售期短），即便是最暢銷(xiāo)單品，也是按門(mén)店正常的排面陳列量下單，這樣一個(gè)弊端是門(mén)店庫(kù)存少、補(bǔ)貨周期長(zhǎng)、門(mén)店極易形成斷貨，錯(cuò)失最佳銷(xiāo)售期。

此時(shí)，對(duì)季節(jié)性暢銷(xiāo)單品設(shè)定最低訂貨量并加大讓利空間，刺激系統(tǒng)集中大批量訂貨。確保季節(jié)性暢銷(xiāo)單品門(mén)店的鋪貨量及鋪貨速度，使陳列度飽滿(mǎn)，保證門(mén)店促銷(xiāo)活動(dòng)的主推力度。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)季度的努力，門(mén)店銷(xiāo)量開(kāi)始重新抬頭。

到了年底，在T系統(tǒng)年度供應(yīng)商大會(huì)上，A公司獲得了“年度最具貢獻(xiàn)力獎(jiǎng)”。T系統(tǒng)采購(gòu)總監(jiān)特意對(duì)李總說(shuō)：我們老板在內(nèi)部會(huì)議上表?yè)P(yáng)了你們，還特別強(qiáng)調(diào)要重視和支持你們。

李總心里十分感慨：盡管在訂貨讓利及終端投入加大的情況下，T系統(tǒng)幾乎零利操作，但是畢竟做到了在T系統(tǒng)的門(mén)店貨品充足、陳列飽滿(mǎn)，人員到位，活動(dòng)熱火朝天，業(yè)績(jī)有目共睹。

畢竟，熬過(guò)今天，才能看到明天。

互為跳板，請(qǐng)自備過(guò)墻梯

原作者: 李永新

強(qiáng)者的風(fēng)景，弱者的陷阱

零售企業(yè)做自有品牌，這個(gè)話題在日化行業(yè)早已不新鮮了，現(xiàn)在重新成為跨行業(yè)的熱詞，不免有“小樓昨夜又東風(fēng)”之感。

從日化行業(yè)多年的自有品牌歷程來(lái)看，零售連鎖做自有品牌基本上有兩種模式：

一是屈臣氏模式：先做店，后做產(chǎn)品。

其自有品牌產(chǎn)品基本為貼牌生產(chǎn)，主要采取借勢(shì)跟隨策略，多為店內(nèi)熱銷(xiāo)品種的跟風(fēng)品種、仿制品種，就地挖寶掘金，產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道單一，基本不出自家門(mén)。

二是嬌蘭佳人模式：

先有產(chǎn)品，后開(kāi)店。產(chǎn)品品牌本身多渠道并行（產(chǎn)品品牌名也與店鋪品牌名不同），因?yàn)楸旧硭暮�為家而不是固守一隅，因此，其產(chǎn)品即使采用模仿策略，視野也更為廣闊，不會(huì)僅僅局限于店內(nèi)旺銷(xiāo)品。

前一種模式當(dāng)中，屈臣氏無(wú)疑是佼佼者，但絕大多數(shù)零售企業(yè)的此類(lèi)套路，依然停留在“我的地盤(pán)我做主”的粗暴搶單水平，自有品牌走不出家門(mén)，耗子扛槍窩里橫，其必然的思路就是搭便車(chē)，一味分肥，搶食，你栽樹(shù)我乘涼。

后一種模式有所不同，其產(chǎn)品策略更接近于單純的品牌廠家，線上有代言、有廣告，線下則同樣有地推、有多渠道銷(xiāo)售。進(jìn)自家門(mén)店銷(xiāo)售，被視為渠道補(bǔ)充，對(duì)門(mén)店來(lái)說(shuō)，即所謂的“一線品牌帶路，二線品牌賺錢(qián)”；對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，人家壓根就不是沖著你來(lái)的，自然不太會(huì)著急上火。（不過(guò)，嬌蘭佳人近年也開(kāi)發(fā)了一些與連鎖同名的產(chǎn)品，這個(gè)……看來(lái)誘惑確實(shí)不小。）

供應(yīng)商真正在意的，無(wú)疑是前者——分肥模式。

而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：更多的只能模仿一些同質(zhì)化程度高、供應(yīng)商資源多、資源要求相對(duì)低的品類(lèi)。正因?yàn)槿绱�，自有品牌在化妝品、母嬰用品等行業(yè)大行其道。

即便如此，全面撒網(wǎng)，借腹生子（對(duì)代工企業(yè)話語(yǔ)權(quán)不強(qiáng)），專(zhuān)業(yè)度不足（研發(fā)品控能力欠缺），仍然難免陷入產(chǎn)品滿(mǎn)意度低的尷尬，高開(kāi)低走，得不償失。

哪怕是宣稱(chēng)高度重視質(zhì)量的屈臣氏，做自有品牌多年，其產(chǎn)品質(zhì)量也一再出現(xiàn)問(wèn)題，備受質(zhì)疑，并被網(wǎng)友總結(jié)出“十大山寨產(chǎn)品”。

自有品牌對(duì)于大平臺(tái)來(lái)說(shuō)是雙刃劍，利潤(rùn)的天然誘惑和資源的天然局限之間，是一個(gè)難以化解的矛盾體。對(duì)于中小連鎖，就是玩不起的游戲，甚至無(wú)異于自毀長(zhǎng)城：一方面做自有品牌降低了供應(yīng)商對(duì)平臺(tái)的信任度，另一方面分散了有限資源，并大大增加了出現(xiàn)品牌危機(jī)的概率。

先傷供應(yīng)商，再傷顧客，最終難免傷店傷己。

品牌商：除了蛋疼更要淡定

渠道是工業(yè)的咽喉。

零售企業(yè)握有終端市場(chǎng)資源，平臺(tái)一旦做火，難免不甘于平臺(tái)費(fèi)和中間差價(jià)，向高價(jià)值、高獲利的研發(fā)區(qū)塊和品牌區(qū)塊發(fā)展，是符合現(xiàn)代商業(yè)邏輯的必然之舉，不能等同于“只摘果子不種樹(shù)”的剪徑行為。

商場(chǎng)博弈，無(wú)非你來(lái)我往，兵來(lái)將擋，你有張良計(jì)，我有過(guò)墻梯。

零售企業(yè)做自有品牌，不外乎三個(gè)目的：

一是增強(qiáng)門(mén)店的獲利能力，以可觀的毛利率拉高整店毛利率；

二是增加與供應(yīng)商談判的話語(yǔ)權(quán)，份額降低了，品類(lèi)不獨(dú)有了，你也就沒(méi)有那么牛氣了；

三是提高品類(lèi)管理的主動(dòng)性和可控性，供應(yīng)商退出，旺銷(xiāo)品類(lèi)自家仍然有售，此外還可根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)一些店內(nèi)缺少的小品類(lèi)，補(bǔ)充品類(lèi)。

三個(gè)目的都是通過(guò)一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)：搶份額，分一杯羹。

對(duì)此，旺銷(xiāo)品牌只需權(quán)當(dāng)“春眠不覺(jué)曉，處處蚊子咬”。在市場(chǎng)的春天里，被蚊子咬上幾口，這是少不了的小麻煩。總不能只享受春暖花開(kāi)，不接受地主偷菜。拉黑對(duì)手容易，再建一條成熟渠道則不會(huì)那么簡(jiǎn)單。

至于新品牌、小品牌，進(jìn)了大連鎖，就像進(jìn)了養(yǎng)殖場(chǎng)，相當(dāng)于被圈養(yǎng)的一只肉雞。別人把你喂大了，吃你兩個(gè)雞蛋，你哪來(lái)的脾氣？

能做的，無(wú)非是未雨綢繆，先拿賣(mài)場(chǎng)當(dāng)練兵場(chǎng)，借其做跳板，一方面有了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售渠道，另一方面可借助其影響力，廣泛招商，多渠道擴(kuò)張，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，等到有本事做大了，何愁不會(huì)天下歸心。

自有品牌冒進(jìn)探路

原作者: 鄭治國(guó)

廣東的張營(yíng)銷(xiāo)是一位新手媽媽?zhuān)�她去�?dāng)?shù)刈畲蟮哪笅脒B鎖門(mén)店為寶寶選購(gòu)洗浴用品，剛進(jìn)門(mén)店就被熱情的促銷(xiāo)員帶到該店的自有品牌貨架前。

張營(yíng)銷(xiāo)詢(xún)問(wèn)促銷(xiāo)員是否有德國(guó)進(jìn)口的以pH值5.5為廣告的寶寶洗浴品牌，促銷(xiāo)員表示門(mén)店有該品牌銷(xiāo)售，但強(qiáng)調(diào)自有品牌在門(mén)店銷(xiāo)量最好，是很多媽媽的選擇。聽(tīng)聞“是很多媽媽的選擇”，張營(yíng)銷(xiāo)覺(jué)得可以考慮選購(gòu)自有品牌的寶寶洗浴用品。

像張營(yíng)銷(xiāo)這樣的新手媽媽?zhuān)�之前很少關(guān)心嬰兒用品，對(duì)品牌認(rèn)知和產(chǎn)品功能的了解非常有限。當(dāng)她們走進(jìn)母嬰連鎖門(mén)店，面對(duì)促銷(xiāo)員熱情、誠(chéng)懇的推薦，她們很難根據(jù)自己的認(rèn)知去分辨產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，促銷(xiāo)員的推薦、陳列形象、價(jià)格，這三個(gè)方面是母嬰連鎖內(nèi)的自有品牌比大眾品牌更容易取得的優(yōu)勢(shì)，從而更容易獲得銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。    

國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌已有10多年歷史，而母嬰類(lèi)連鎖企業(yè)直到2010年才開(kāi)始發(fā)展自有品牌，但短短4年時(shí)間內(nèi)，一路高歌猛進(jìn)，勢(shì)頭驚人。

行業(yè)內(nèi)的品牌還沒(méi)來(lái)得及做出應(yīng)對(duì)，某些母嬰連鎖企業(yè)已經(jīng)迎來(lái)了自有品牌的繁榮時(shí)代。

鋼絲繩上的夢(mèng)想

目前，母嬰連鎖企業(yè)的自有品牌主要集中在寶寶日用品，如皮膚護(hù)理類(lèi)、洗衣液類(lèi)、濕巾類(lèi)、奶瓶奶嘴、服裝、紡織品等，這些品類(lèi)的品牌知名度對(duì)消費(fèi)者的影響力相對(duì)較小。

母嬰連鎖是自有品牌的“主場(chǎng)”，擁有至高無(wú)上的話語(yǔ)權(quán)和靈活性，通過(guò)制定“主推+陳列+促銷(xiāo)”的全系統(tǒng)推廣模式（包括店員主推，加大陳列面，促銷(xiāo)活動(dòng)力度大、頻率高等），讓這些自有品牌在短期內(nèi)取得了不俗的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

夢(mèng)想支撐點(diǎn)

1．發(fā)揮品牌效應(yīng)，獲得超額品牌溢價(jià)。

母嬰連鎖不僅面臨著來(lái)自電子商務(wù)的巨大沖擊，還要承受店租、人工等經(jīng)營(yíng)成本的不斷上升，同時(shí)大眾品牌商的供貨折扣并沒(méi)有降低，母嬰連鎖的盈利空間越來(lái)越小。

跳過(guò)大眾品牌商，采用OEM代工的模式，能減少中間交易環(huán)節(jié)，不僅能節(jié)省流通費(fèi)用，還能取得商品經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)，價(jià)格和利潤(rùn)不再受大眾品牌商限制，從而提高母嬰連鎖的毛利，獲取更高利潤(rùn)。

相比于綜合類(lèi)零售企業(yè)，母嬰連鎖除了提供的一站式采購(gòu)，還能提供專(zhuān)業(yè)的寶寶護(hù)理服務(wù)（如游泳館）、早教、兒童樂(lè)園等服務(wù)，全面、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式讓母嬰連鎖在消費(fèi)者心中形成了品牌效應(yīng)。這時(shí)，將母嬰連鎖良好的企業(yè)形象注入自有品牌商品中，消費(fèi)者會(huì)很容易對(duì)自有品牌商品產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對(duì)自有品牌商品的接受。

2．低價(jià)吸引。

母嬰連鎖自有品牌的OEM代工比大眾品牌有成本優(yōu)勢(shì)，為了增強(qiáng)自有品牌商品競(jìng)爭(zhēng)力，最直接、最簡(jiǎn)單、最有效的方法是制定低于大眾品牌20%～40%的價(jià)格，這也是目前母嬰連鎖自有品牌商品普遍采用的定價(jià)策略。

危機(jī)醞釀

1．產(chǎn)品定位不清晰，靠低價(jià)托盤(pán)。

現(xiàn)階段大多數(shù)的母嬰連鎖自有品牌采用模仿、復(fù)制大眾品牌的暢銷(xiāo)品的方式，主要目的是提高單品利潤(rùn)，并沒(méi)有清晰、明確的產(chǎn)品定位。

以洗衣液、濕巾為例，幾乎每個(gè)母嬰連鎖都推出了自有品牌的洗衣液類(lèi)、濕巾類(lèi)，主要是因?yàn)檫@兩個(gè)品類(lèi)屬于快消品，周轉(zhuǎn)較快，也較容易找到OEM生產(chǎn)商，最重要的是這些品類(lèi)的品牌知名度對(duì)消費(fèi)者的影響力相對(duì)較小。

2．產(chǎn)品力不足，自主研發(fā)能力差。

目前國(guó)內(nèi)所有的母嬰連鎖都不具備自主生產(chǎn)能力（與生產(chǎn)商之間通常是松散合作關(guān)系），甚至沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理團(tuán)隊(duì)，這些因素從根本上決定著自有品牌商品產(chǎn)品力的先天不足。產(chǎn)品力是營(yíng)銷(xiāo)的根本，如果沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和安全的質(zhì)量作為基礎(chǔ)，自有品牌的發(fā)展只是空中樓閣。

母嬰連鎖自有品牌可以在門(mén)店內(nèi)制定讓大眾品牌毫無(wú)反擊之力的推廣方式，但這無(wú)法彌補(bǔ)產(chǎn)品力的缺失。華中地區(qū)某母嬰連鎖自有品牌濕巾因質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)了大面積的消費(fèi)者投訴，導(dǎo)致促銷(xiāo)員不敢推銷(xiāo)。

與此同時(shí)，行業(yè)內(nèi)還出現(xiàn)了一種耐人尋味的現(xiàn)象：促銷(xiāo)員一邊熱情、賣(mài)力地向消費(fèi)者推薦自有品牌商品，一邊堅(jiān)持購(gòu)買(mǎi)、使用價(jià)格更高的大眾品牌商品。個(gè)中原因不言自明。

3．資金壓力加大。

母嬰連鎖與大眾品牌商合作一般享受賬期政策，滯銷(xiāo)、過(guò)季產(chǎn)品可以協(xié)商退貨，對(duì)母嬰連鎖的資金壓力相對(duì)較小。而OEM代工一般要求母嬰連鎖在生產(chǎn)商品前交納定金，全額付款后交貨，資金壓力不容小覷。當(dāng)然，它們通常的做法是循環(huán)占?jí)荷嫌喂┴浬痰牧鲃?dòng)資金。

4．推廣方式簡(jiǎn)單粗暴。

筆者在全國(guó)范圍內(nèi)走訪了大量母嬰連鎖門(mén)店，發(fā)現(xiàn)大部分母嬰連鎖自有品牌的陳列面積占同類(lèi)品牌的50%以上，更有高達(dá)80%的。此長(zhǎng)彼消，大眾品牌陳列面積縮減，被陳列于貨架的底層或門(mén)店內(nèi)不顯眼的貨架上。

母嬰連鎖門(mén)店頻繁開(kāi)展自有品牌的促銷(xiāo)活動(dòng)，活動(dòng)力度大于大眾品牌。同時(shí)，從企業(yè)層面限制大眾品牌的促銷(xiāo)活動(dòng)頻次和力度。

5．試探大眾品牌合作底線。

現(xiàn)階段出現(xiàn)了個(gè)別母嬰連鎖用“殺雞取卵”的方式來(lái)達(dá)到自有品牌的增長(zhǎng)，以華南地區(qū)某母嬰連鎖為例，該連鎖的洗護(hù)自有品牌在2014年上半年，創(chuàng)下了自有品牌占洗護(hù)產(chǎn)品60%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，個(gè)別門(mén)店甚至超過(guò)70%。

焦頭爛額的大眾品牌們只能在剩下不到50%的銷(xiāo)售份額里苦苦掙扎，某洗護(hù)品牌甚至出現(xiàn)了同比-300%的銷(xiāo)量暴跌，即使主動(dòng)讓利也于事無(wú)補(bǔ)。

危機(jī)顯現(xiàn)

業(yè)內(nèi)評(píng)論“走自己的路，讓大眾品牌無(wú)路可走”成為真實(shí)寫(xiě)照。

這種零售企業(yè)的“成功”是否會(huì)長(zhǎng)期見(jiàn)效，或許暫時(shí)尚無(wú)定論，但反例已經(jīng)出現(xiàn)。

在江蘇的某工業(yè)園區(qū)，有兩家地區(qū)母嬰連鎖門(mén)店A連鎖和Y連鎖僅一墻之隔。4年前兩家門(mén)店同時(shí)擴(kuò)張，門(mén)店面積和銷(xiāo)量不相上下。

但A連鎖近年來(lái)大力發(fā)展自有品牌，包括洗護(hù)用品、奶品奶嘴、紡織品等，壓縮大眾品牌，而Y連鎖內(nèi)直到今年年底才引進(jìn)個(gè)別自有品牌商品。

目前Y連鎖門(mén)店的月銷(xiāo)量超過(guò)200萬(wàn)元，A連鎖門(mén)店月銷(xiāo)量在100萬(wàn)元左右，A連鎖的門(mén)店面積也縮減了50%。

通過(guò)資源的大量投入，任何一個(gè)品牌都可以實(shí)現(xiàn)暫時(shí)的繁榮，如果消費(fèi)者在母嬰連鎖內(nèi)很難買(mǎi)到甚至買(mǎi)不到大眾品牌商品，會(huì)直接會(huì)減少客流，降低客單價(jià)，影響母嬰連鎖門(mén)店的整體銷(xiāo)售規(guī)模。

更嚴(yán)重的是：消費(fèi)者會(huì)質(zhì)疑母嬰連鎖本來(lái)所具備的一站式購(gòu)買(mǎi)的便利性、服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性，不但不利于自有品牌的發(fā)展，甚至有損母嬰連鎖自身的發(fā)展。

此類(lèi)反例，在其他行業(yè)也并不鮮見(jiàn)。

知名藥業(yè)連鎖海王星辰因發(fā)展自有品牌，銷(xiāo)售占比飆升到40%以上，這導(dǎo)致知名品牌被“擠”下柜臺(tái)，最終引發(fā)上游供應(yīng)商的集體攻擊，主動(dòng)“下架門(mén)”事件，曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)掀起了不小波瀾。

負(fù)面影響也隨之出現(xiàn)：由于消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)品的認(rèn)知程度和指明購(gòu)買(mǎi)的作用影響，導(dǎo)致海王星辰自有品牌產(chǎn)品銷(xiāo)量提升的同時(shí)，客單價(jià)下滑，整體銷(xiāo)售下降。另外，自有品牌產(chǎn)品的采購(gòu)需要支付大量現(xiàn)金，一度引發(fā)銀根危機(jī)。于是，海王星辰不得不緊急召回此前撤柜的大眾知名品牌。

時(shí)至今日，醫(yī)藥零售門(mén)店內(nèi)，自有品牌藥品表現(xiàn)得理性很多，大眾知名品牌藥品作為主要的銷(xiāo)售商品被擺放在最顯眼的位置，方便消費(fèi)者選購(gòu)，而自有品牌則更多地充當(dāng)著“補(bǔ)充”大眾知名品牌產(chǎn)品線的角色。

自有品牌上馬有度

零售商企業(yè)自有品牌，在四五十年前的歐美國(guó)家已經(jīng)迅速擴(kuò)展，具體表現(xiàn)為：自有品牌商品品類(lèi)增加，產(chǎn)品質(zhì)量提升。但是即便如此，這些大型零售商企業(yè)的自有品牌商品占比，通常介于5%至25%之間，最合理的占比是15%。

至今，以沃爾瑪為例，其在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的商品中的自有品牌數(shù)量超過(guò)2000個(gè)，業(yè)績(jī)占比約2.5%。

亞洲最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店“屈臣氏”，目前的自有品牌體系包括皮膚護(hù)理類(lèi)、頭發(fā)護(hù)理類(lèi)、女士護(hù)理產(chǎn)品類(lèi)、男士護(hù)理產(chǎn)品及保健品類(lèi)等，共計(jì)超過(guò)2000個(gè)SKU，門(mén)店內(nèi)25%的貨架留給自有品牌陳列，銷(xiāo)售占比約為28%，是國(guó)內(nèi)最成功的自有品牌零售商。當(dāng)然，這個(gè)比例提升是經(jīng)過(guò)了10余年的努力來(lái)完成的。

一個(gè)自有品牌激進(jìn)者的主動(dòng)后撤

原作者: 易秀峰

理想很豐滿(mǎn)

湘夫人（化名）是總部設(shè)于長(zhǎng)沙的一家日化專(zhuān)營(yíng)連鎖機(jī)構(gòu)。

自2000年在長(zhǎng)沙開(kāi)設(shè)第一家店起，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、品種豐富、促銷(xiāo)手段靈活等特點(diǎn)，迅速嶄露頭角，在短短5年時(shí)間內(nèi)，即在長(zhǎng)沙及周邊開(kāi)了30余家店。有此口碑傳播，前來(lái)尋求合作的店家不少，湘夫人老板鄧總決定放開(kāi)特許加盟，快速跑馬圈地，搶占日化專(zhuān)營(yíng)店市場(chǎng)發(fā)展的時(shí)間高地。

于是第二個(gè)五年，湘夫人的特許店家做透湖南，輻射湖北、江西，以近300家店的規(guī)模，成為中南美妝市場(chǎng)的龍頭老大。

鄧總成為行業(yè)的風(fēng)云人物，精神抖擻，然而總覺(jué)得美中不足。為何？每每打開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表，總覺(jué)得利潤(rùn)并不如想象那樣滾滾而來(lái)。

鄧總召集公司管理層開(kāi)會(huì)，討論緣由，大伙一致認(rèn)為湘夫人進(jìn)貨成本太高，于是給出兩個(gè)出路：其一，與各品牌總部直接對(duì)接，要求直供，可以獲取較大的利益空間；其二，找工廠代加工，走自有品牌路線。

方案一不在本文討論范疇，不提。且說(shuō)出路二，獲得了所有人的一致認(rèn)同，公認(rèn)成功概率幾為百分之百：以現(xiàn)有店內(nèi)暢銷(xiāo)品種為藍(lán)本，打造自有品牌產(chǎn)品體系，解決了產(chǎn)品方向問(wèn)題；以低于知名品牌20%的定價(jià)，解決了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)意愿問(wèn)題；以低于原有品牌30%的折扣供貨，解決了加盟店的利益訴求。

如此勝券在握，鄧總大手一揮，自有品牌運(yùn)動(dòng)如火如荼地開(kāi)展起來(lái)。

現(xiàn)實(shí)很骨感

為了保障自有品牌運(yùn)動(dòng)的成功，鄧總堅(jiān)持在香港注冊(cè)了一家公司做經(jīng)營(yíng)主體，并聘請(qǐng)了一家策劃公司做全程輔導(dǎo)，對(duì)品牌進(jìn)行了去中國(guó)化的全方位系統(tǒng)包裝；同時(shí)要求直營(yíng)店與所有加盟店，一律對(duì)自有品牌騰出黃金陳列位置，并規(guī)定了4米的陳列面積；還特別加大了自有品牌的員工提成。

如此多項(xiàng)輔助措施出臺(tái)，鄧總認(rèn)為對(duì)自有品牌的保駕護(hù)航應(yīng)該到位了，于是每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，他總會(huì)特別關(guān)注自有品牌的成長(zhǎng)。

自有品牌上柜的第一個(gè)月，雖然整個(gè)系統(tǒng)的零售業(yè)績(jī)并沒(méi)有實(shí)際增長(zhǎng)，但連鎖總部的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)明顯，這是產(chǎn)品出來(lái)后第一波進(jìn)貨帶來(lái)的影響。

第三個(gè)月，整個(gè)系統(tǒng)的自有品牌業(yè)績(jī)出現(xiàn)了比較大的增長(zhǎng)，證明自有品牌在導(dǎo)購(gòu)的強(qiáng)力推薦下，有了第一撥吃螃蟹的顧客；而其他品牌特別是暢銷(xiāo)品牌出現(xiàn)了一定幅度的下降，這應(yīng)該是導(dǎo)購(gòu)?fù)扑]重心轉(zhuǎn)移帶來(lái)的短暫影響，問(wèn)題不大。

鄧總開(kāi)始暢想著自有品牌的美好未來(lái)。

然而，好景不長(zhǎng)！

先是加盟店反映，自有品牌的顧客回頭率非常低，導(dǎo)購(gòu)開(kāi)始動(dòng)搖，銷(xiāo)量從最初的上升迅速進(jìn)入下降軌道；

接著是暢銷(xiāo)品牌的銷(xiāo)量呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢(shì)，并沒(méi)有因?yàn)樽杂衅放频匿N(xiāo)量下滑而增長(zhǎng)；

顧客流失率加大，經(jīng)打聽(tīng)原來(lái)有了湘夫人賣(mài)“水貨”的傳言……

雪上加霜的是，各個(gè)暢銷(xiāo)品牌的總部得知湘夫人重點(diǎn)推進(jìn)自有品牌，紛紛借口沒(méi)有完成合同銷(xiāo)售任務(wù)，欲結(jié)束對(duì)湘夫人的直供，同時(shí)縮短結(jié)算時(shí)間。私下里傳出的消息，是對(duì)湘夫人自有品牌仿冒他們的暢銷(xiāo)品種十分不滿(mǎn)，甚至某些品牌內(nèi)部有將品牌斷供并通過(guò)法律向湘夫人追索賠償?shù)穆曇簟?/span>

轉(zhuǎn)眼之間，自有品牌運(yùn)動(dòng)將湘夫人推到了行業(yè)的風(fēng)口浪尖，這是鄧總始料未及的。

就在連鎖總部欲對(duì)加盟店施展安撫的時(shí)候，傳出部分加盟店對(duì)自有品牌撤柜的消息；湘夫人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)興風(fēng)作浪，聯(lián)合部分媒體推出“湘夫人自有品牌運(yùn)動(dòng)大敗局”的探討……

半路遇挫

做與不做？這是個(gè)問(wèn)題。

做，面對(duì)的是暢銷(xiāo)品牌居高臨下的威脅，以及加盟店怨言四起的逼宮；

不做，可要放棄的是100%以上的毛利，以及未來(lái)通過(guò)自有品牌走向全國(guó)的戰(zhàn)略布局。

鄧總召集公司的管理層屢次閉門(mén)磋商，最后得出一個(gè)總結(jié)、一個(gè)計(jì)劃。

首先總結(jié)過(guò)去失敗的原因，歸為幾點(diǎn)：

失敗之一：模仿。

模仿使品牌失去了性格，成了四不像。貌似這個(gè)自有品牌很牛，幾乎能跟所有的暢銷(xiāo)品牌抗衡，可仔細(xì)一琢磨，這品牌是啥玩意兒？

不僅如此，模仿使自有品牌與其他品牌成為直接對(duì)手，看起來(lái)是自家與別家的競(jìng)爭(zhēng)，可實(shí)質(zhì)還是自家左手打右手。

失敗之二：失衡。

零售門(mén)店經(jīng)營(yíng)的品牌，必須要有一個(gè)合理結(jié)構(gòu)，而且這個(gè)結(jié)構(gòu)是根據(jù)自己顧客的特性而產(chǎn)生的。自有品牌的一頭獨(dú)大，使店內(nèi)品牌金字塔轟然倒塌。結(jié)局是，連鎖總部與加盟店老板把自有品牌看成香餑餑，而導(dǎo)購(gòu)則依然傾心于其他品牌，內(nèi)心認(rèn)定自有品牌低人一等。

 “君臣”不同心，如何打江山？

失敗之三：品質(zhì)。

原以為模仿了其他品牌的暢銷(xiāo)品種，就想當(dāng)然地認(rèn)定自有品牌的同類(lèi)產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的！于是，產(chǎn)品依葫蘆畫(huà)瓢生產(chǎn)出來(lái)，卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的品質(zhì)測(cè)試就投放了市場(chǎng)，結(jié)果要么產(chǎn)品容易出現(xiàn)油水分離，變質(zhì)變臭，要么是膏體看起來(lái)完好，效果卻大相徑庭。

這樣的產(chǎn)品，如何能有回頭客？

失敗之四：規(guī)劃。

一個(gè)品牌固有的成長(zhǎng)規(guī)律，是不可能因?yàn)槟銚碛辛四承┵Y源就能夠打破的。或者說(shuō)，既然要打造一個(gè)品牌，就應(yīng)該按照品牌的成長(zhǎng)規(guī)律辦事，而不是因?yàn)槟愣嗔四承┵Y源，就能少干快跑了。

比如：要考慮消費(fèi)者定位、企業(yè)資源、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要考慮不同階段的推進(jìn)重點(diǎn)。在品牌的不同發(fā)展階段，一定要設(shè)定清晰的目標(biāo)，才能清楚什么要干、什么是紅線。

全盤(pán)轉(zhuǎn)向

總結(jié)教訓(xùn)之后，團(tuán)隊(duì)得出了一個(gè)計(jì)劃是：互補(bǔ)共生，合理扶植。

態(tài)度放緩：互補(bǔ)共生

明確自有品牌與其他品牌不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是互補(bǔ)共生關(guān)系。從這一原則出發(fā)，湘夫人對(duì)自有品牌原有產(chǎn)品全部推翻，全部撤柜收回。

為了打造一個(gè)全新品牌，湘夫人辭退原有輔導(dǎo)咨詢(xún)公司，重新找一個(gè)行業(yè)知名公司，對(duì)其現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃出全新的產(chǎn)品體系——他們摒棄了原有的模仿思維，而是從目標(biāo)消費(fèi)群體的需求出發(fā)，研究了現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)與不足，針對(duì)不足點(diǎn)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

具體來(lái)說(shuō)，湘夫人對(duì)護(hù)膚、彩妝、洗浴，利用價(jià)位、功效、品質(zhì)三個(gè)維度，設(shè)定了三個(gè)不同的品牌金字塔，然后將現(xiàn)有品牌一一對(duì)號(hào)入座，從而找出金字塔中的空白點(diǎn)，而新的自有品牌，則根據(jù)此空白點(diǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

如此一來(lái)，自有品牌與原有品牌形成很好的互補(bǔ)作用，在銷(xiāo)售的過(guò)程中，不但不會(huì)產(chǎn)生直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還因?yàn)楸舜嘶パa(bǔ)產(chǎn)生十分有利的連帶推薦效果，達(dá)到“互補(bǔ)共生”的結(jié)果。

湘夫人也趁機(jī)對(duì)現(xiàn)有品牌結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，重新奪回了部分品牌的主導(dǎo)權(quán)，并主動(dòng)中止了與部分品牌的合作。

動(dòng)作配套：合理扶植

一抓品質(zhì)。

湘夫人取締了與原有工廠的一站式合作關(guān)系，重新物色新的加工廠，并設(shè)立了嚴(yán)格的原料采購(gòu)與加工標(biāo)準(zhǔn)，譬如產(chǎn)品批量生產(chǎn)前，一定要滿(mǎn)足三個(gè)月三個(gè)省各五十名志愿者皮膚測(cè)試合格的條件，又設(shè)立原料采購(gòu)與成品生產(chǎn)兩個(gè)部門(mén)，跟進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)。

凡此種種，只為了一個(gè)目標(biāo)，產(chǎn)品品質(zhì)能說(shuō)話。鄧總甚至強(qiáng)勢(shì)要求，所有管理層人員必須使用自有品牌產(chǎn)品，如發(fā)現(xiàn)使用其他品牌產(chǎn)品，直接清退出管理層。其意義不言而喻，你不抓好產(chǎn)品品質(zhì)，你敢把它用在自己臉上嗎？！

二抓時(shí)間表。

湘夫人為自有品牌的發(fā)展設(shè)定了科學(xué)的時(shí)間表，也就是在什么時(shí)間，對(duì)自有品牌在門(mén)店應(yīng)該占據(jù)多少的市場(chǎng)份額有明確的規(guī)定。

為配合時(shí)間表的執(zhí)行，對(duì)加盟店進(jìn)貨與導(dǎo)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)重新做了調(diào)整，不是說(shuō)自有品牌賣(mài)得越多就獎(jiǎng)得越多，而是越接近總部規(guī)定的比例，獎(jiǎng)勵(lì)越多。

其他品牌見(jiàn)湘夫人甚至出臺(tái)了超額完成自有品牌的處罰規(guī)定，雖覺(jué)不可思議，但總算是放下了心思，重新將湘夫人納入了重點(diǎn)合作伙伴的名單。

三抓教育。

以體驗(yàn)式教育為核心，湘夫人要求所有門(mén)店對(duì)員工進(jìn)行一輪徹底培訓(xùn)，讓每一位員工感受到自有品牌產(chǎn)品的好，并組織優(yōu)秀員工參觀加工廠，詳細(xì)了解其先進(jìn)的生產(chǎn)工藝與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳�產(chǎn)流程，建立起員工對(duì)自有品牌的信心。

同時(shí)向員工強(qiáng)調(diào)，自有品牌的出現(xiàn)，不是對(duì)原有品牌的替代，而是互補(bǔ)、增加，也就是能為門(mén)店帶來(lái)新的業(yè)績(jī)?cè)隽俊?/span>

如此下來(lái)，湘夫人終于擺脫了自有品牌帶來(lái)的發(fā)展困局，門(mén)店發(fā)展進(jìn)入良性的增長(zhǎng)通道。啟動(dòng)了全國(guó)市場(chǎng)布局，湘夫人從區(qū)域強(qiáng)店，終于成長(zhǎng)為全國(guó)連鎖。

今天，鄧總放下最新一期財(cái)務(wù)報(bào)表，長(zhǎng)吁了一口氣，心里盤(pán)算著是不是應(yīng)該跟某個(gè)品牌談?wù)劻�，如果這個(gè)品牌依然如此不給力，就要告訴他們，我們湘夫人將生產(chǎn)一個(gè)同樣的品牌來(lái)取代它了。

跨步過(guò)大，減壓有道

原作者: 李剛國(guó)

對(duì)于零售商而言，追求利益的最大化無(wú)可厚非，問(wèn)題在于零售門(mén)店的過(guò)度資源傾斜，急于提升自有品牌在門(mén)店的終端表現(xiàn)，是否有助于門(mén)店整體業(yè)績(jī)與總體盈利能力的提升？

操之過(guò)急，莽夫行為，終究要交學(xué)費(fèi)。適度減壓，和風(fēng)細(xì)雨，或另有天地。

1．將自有品牌作為正常的高毛利產(chǎn)品來(lái)看待。

即在陳列、促銷(xiāo)等資源方面，給以?xún)A斜，但不過(guò)度。

通常，自有品牌數(shù)量過(guò)多，陳列面、數(shù)量接近或者達(dá)到經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品品牌數(shù)量的30%時(shí)，門(mén)店就不再是孕嬰童零售店。在消費(fèi)者認(rèn)知中，門(mén)店會(huì)變成工廠店、專(zhuān)賣(mài)店，引流難度加大。

2．客流為王。

很多門(mén)店在開(kāi)發(fā)自有品牌以后，為提升自有品牌的營(yíng)業(yè)額，就不允許相關(guān)產(chǎn)品做促銷(xiāo)做推廣。

此類(lèi)經(jīng)營(yíng)者，明顯犯了“殺雞取卵”的錯(cuò)誤：正是不同品牌的促銷(xiāo)活動(dòng)與不同形式的推廣活動(dòng)，才帶來(lái)了門(mén)店客流量的持續(xù)提升；壓制競(jìng)品，主銷(xiāo)自有品牌，雖然短期內(nèi)提升了自有品牌的銷(xiāo)售量，但如果沒(méi)有源源不斷的新客戶(hù)的加入，門(mén)店客群陷入死潭，整體營(yíng)業(yè)額必然下滑。

3．門(mén)店考核兼顧單品及品類(lèi)。

為保證自有品牌的成功上市，很多門(mén)店會(huì)加大對(duì)該產(chǎn)品的考核力度與關(guān)注度，而同時(shí)往往會(huì)忽略相關(guān)品類(lèi)其他品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。最終出現(xiàn)的問(wèn)題是，自有品牌的銷(xiāo)量提升了，但是自有品牌所在的整個(gè)品類(lèi)的營(yíng)業(yè)額卻下滑了。

4．重視連帶效應(yīng)。

目前多數(shù)人將目光聚焦于業(yè)績(jī)直接拉動(dòng)效應(yīng)，忽視了間接成長(zhǎng)拉動(dòng)的效果。

比如側(cè)重能夠拉升門(mén)店的品牌形象、形成品牌傳播的產(chǎn)品�；蛟S是高質(zhì)量的親子POLO衫等，或許是自有產(chǎn)品出自當(dāng)前市場(chǎng)知名產(chǎn)品的同一家供應(yīng)商，再或是使用頻次高、資源占用小、品控易實(shí)現(xiàn)的奶瓶等產(chǎn)品。

5．推廣方式創(chuàng)新。

什么樣的促銷(xiāo)推廣方式既有利于自有品牌推廣，同時(shí)又有利于門(mén)店整體業(yè)績(jī)提升呢？

對(duì)于嬰童零售業(yè)而言，最有效的方式莫過(guò)于“終端資源整合”的天生優(yōu)勢(shì)。

比如：很多廠家或許會(huì)阻止競(jìng)品與相關(guān)品牌的聯(lián)合促銷(xiāo)推廣借力推廣，但通常不會(huì)限制門(mén)店的非競(jìng)爭(zhēng)品類(lèi)自有品牌的產(chǎn)品借力促銷(xiāo)推廣活動(dòng)。

那么，周末時(shí)店內(nèi)暢銷(xiāo)的奶粉品牌在做店外推廣時(shí)，門(mén)店可以順便在店外做洗護(hù)與用品、服裝類(lèi)的自有品牌推廣；讓廠家與供應(yīng)商幫我們聚集人氣，我們?nèi)プ銎放仆茝V，這個(gè)推廣合作何樂(lè)不為？

再如，你的輔食自有品牌，產(chǎn)品上市前期，最需要的是提升消費(fèi)者的體驗(yàn)熱情、增加轉(zhuǎn)化率。那么，在門(mén)店開(kāi)展一些滿(mǎn)贈(zèng)促銷(xiāo)（門(mén)店消費(fèi)滿(mǎn)xx元，即送自有品牌小規(guī)格包裝）或者捆綁銷(xiāo)售（如憑奶粉購(gòu)物券，即可半價(jià)購(gòu)買(mǎi)自有品牌）等。

又如，店慶等重大節(jié)假日，用自有品牌做大型促銷(xiāo)活動(dòng)，既給了自有品牌一個(gè)大力度促銷(xiāo)的理由，吸引了店內(nèi)人氣，還沒(méi)有影響門(mén)店的盈利能力。

以上文獻(xiàn)據(jù)來(lái)自于《第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)》