近年來，傳統(tǒng)百貨店經(jīng)營面臨了很大的困境。有人說，是因為廉政新規(guī)所致，對此，我不太認同。

         實際上，從2004年起，很多本土重要百貨店的銷售增長結(jié)構(gòu)中，越來越倚重組織消費和高端交際消費，家庭消費比重已出現(xiàn)下滑。這與日本當(dāng)年的情況非常相似，甚至表現(xiàn)更明顯。

        2008年以后，中國零售業(yè)出現(xiàn)兩大變化：一方面，網(wǎng)購盛行，海淘”渠道越來越多；另一方面，傳統(tǒng)百貨店的管理體制固化不變，服務(wù)產(chǎn)品性價比失衡日益嚴(yán)重。其結(jié)果，導(dǎo)致基礎(chǔ)客群加速分流。這種戰(zhàn)略性的市場危機曾被多年的高速增長所掩蓋，直到2012年這一頁才被“新規(guī)”輕輕掀開。

        所以，傳統(tǒng)百貨店今天的困境，是由于市場戰(zhàn)略失察、催生業(yè)績的內(nèi)在動力結(jié)構(gòu)失衡，以及市場定位錯訛所致。因此，要想擺脫困境，需要從源頭入手。

        創(chuàng)新業(yè)種組合

        近來，對于業(yè)內(nèi)熱議的百貨店應(yīng)該采取線上線下結(jié)合的O2O模式、聯(lián)營轉(zhuǎn)自營模式、購物中心化模式等等。我覺得，營銷模式固然重要，但服務(wù)產(chǎn)品本身的性價比更為重要。商品組合產(chǎn)品的性價比、業(yè)種組合產(chǎn)品的性價比，在不同層面上決定百貨店業(yè)態(tài)創(chuàng)新的成敗。這是百貨店的動力機制能否轉(zhuǎn)型的本質(zhì)問題。

        業(yè)種組合，就是要在根本上解決服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化、性價比失控、忠誠顧客流失的難題。日本市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，86%的人認為，產(chǎn)品性價比要比體驗更重要；89%的消費者體驗過后并不購買，而是轉(zhuǎn)到競爭對手那里去消費。

        中國百貨店同樣存在這樣的尷尬。在“價格虛高”的輿論壓力下，百貨店要么下決心擠壓商品渠道灰色的“水分”，讓利于消費者，要么縱向增加商品產(chǎn)品線，豐富低價格產(chǎn)品，要么在傳統(tǒng)商品渠道之外尋求新的服務(wù)產(chǎn)品線。不管哪一種，如果不在本質(zhì)上解決業(yè)種組合偏差問題，控制不住服務(wù)產(chǎn)品性價比，即使采用了O2O模式、自營模式，也解決不了百貨店顧客價值下降的困局。

        在結(jié)構(gòu)上，業(yè)種選擇方向是面向新生活方式，通過增加產(chǎn)品線、控制性價比來贏得顧客。從日本、臺灣和大陸的調(diào)查數(shù)據(jù)看，新生活方式下消費者對服務(wù)業(yè)需求的發(fā)展趨勢，正在轉(zhuǎn)向文化藝術(shù)、主題設(shè)計、母嬰用品、婦產(chǎn)診療、福祉護理、物流分揀、健康休閑、咨詢等更人性化、更親情化的領(lǐng)域。

        如何組合業(yè)種需要深刻分析所屬社區(qū)消費類型，并根據(jù)需求特征進行選擇，從而構(gòu)建獨一無二的百貨店業(yè)種組合模式。

         日本大阪的阪急百貨、大丸百貨在經(jīng)營理念上，均采用了這種超前的業(yè)態(tài)構(gòu)想。阪急百貨在全面改造以后，營造劇場式效果，豐富的業(yè)種組合、優(yōu)越的性價比，不僅擴大了商圈，而且增加了客層，證明其業(yè)種創(chuàng)新已經(jīng)取得成功。

        由于注重業(yè)種組合差異化，所以總體上，日本百貨店與專門店、網(wǎng)店之間，不同時尚程度的男裝與女裝、不同結(jié)構(gòu)的價格帶、不同年齡需求劃分、大城市與地區(qū)城鎮(zhèn)差異設(shè)計等多方面，都形成了相對明確的細分市場空間，使百貨店坪效在好轉(zhuǎn)，SC或SC與百貨店綜合型坪效相對穩(wěn)定，離散性放大，市場業(yè)績趨穩(wěn)。

        全渠道革命

        全渠道革命需要將實體店鋪、熱線電話、網(wǎng)站、電子郵件、社交媒體等渠道（顧客接觸點）做無縫連接，對通過所有可能途徑光顧的顧客提供同樣品質(zhì)的體驗，實現(xiàn)全渠道接近顧客的戰(zhàn)略。

        2014年將是全渠道零售元年，它以兩個重要趨勢為標(biāo)志：無處不在的消費者和大規(guī)模零售店鋪自動化。以顧客位置為基礎(chǔ)信息的移動數(shù)據(jù)，以及個人購買數(shù)據(jù)+門店CRM數(shù)據(jù)，形成顧客購買行為指南。與此對應(yīng)的是，全方位（全渠道）的門店自動顧客應(yīng)答系統(tǒng)。這種趨勢將給實體店帶來很大改變，比如，面對面服務(wù)的重要性在降低。據(jù)國際零售機構(gòu)的有關(guān)調(diào)查，除了中國和巴西之外，美英日等發(fā)達國家的消費者已經(jīng)看淡“面對面”服務(wù)。

        為了應(yīng)對這一趨勢，美國Neiman Marcus百貨店的做法是，顧客通過iPhone搜索該店在線服務(wù)，傳到服務(wù)專員，顯示顧客購買履歷和購物傾向，服務(wù)專員通過自己的業(yè)務(wù)技能，提供給顧客可選擇的品類范圍（最多為購入目標(biāo)的10倍）。同時，通過定位攝像提供服務(wù)專員的位置，使顧客可以與服務(wù)專員在線同步溝通。對于優(yōu)良的忠誠顧客，店家還會準(zhǔn)備詳細的分類信息和新商品動態(tài)，集合后傳遞出去。

        所以，從國際趨勢看，在全渠道零售時代，咨詢接待的面對面服務(wù)不再那么重要，甚至收銀臺都可有可無，隨身店鋪的概念將應(yīng)運而生。對此，我們必須關(guān)注，并迅速尋找應(yīng)對策略。

       嫁接快時尚

        目前，快時尚（Fast fashion）店通常被視為專賣店業(yè)態(tài)。其實，它還可以細分為其它業(yè)態(tài)形式，比如蘋果品牌專賣店，其主要特征是在質(zhì)量與價格的性價比基礎(chǔ)上，加上時尚快速周轉(zhuǎn)的特點，使無數(shù)青少年趨之若鶩。

        近年來，H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚業(yè)態(tài)在中國取得了加速發(fā)展。同樣，美國服裝門店業(yè)績前5位都是快時尚企業(yè)，其中業(yè)績最好的是GAP。2013年上半年，當(dāng)美國服裝業(yè)整體業(yè)績下滑時（平均利潤率為6.5%、同比下降0.8個百分點），GAP的營業(yè)利潤率依然有13.8%，同比上升2.2個百分點。

        這些快時尚企業(yè)給百貨店的啟示在于：在新的市場需求面前，百貨店沒有理由固守自己的渠道圈子。為了改變中國百貨店老氣、單一、沉悶的市場形象，應(yīng)該積極尋求與快時尚業(yè)態(tài)的合作。至于是與現(xiàn)有的品牌商合作，還是與設(shè)計師品牌合作，則要結(jié)合企業(yè)的實際情況來綜合考慮。

　�。� 文/潘玉明　本文選自《富基商業(yè)評論》）