在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了“千年老三”的帽子。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市?德克士的春天真的來了嗎?

　　在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會(huì)各界關(guān)注。從去年第一季度開出1500家門店后，不到半年時(shí)間，就增長了500多家門店，到去年年底，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌，一舉摘掉了“千年老三”的帽子。

　　同時(shí)，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過在京、滬、深等一線城市的試水后在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市，開始了它的“大城市”夢。

　　作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市?與之前相比，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同?德克士的春天真的來了嗎?

　　出生就被小三

　　1996年，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個(gè)叫“德客士”的品牌，并投入5000萬美元健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，將“德客士”改名為“德克士”。一開始，德克士就想以當(dāng)時(shí)西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞、肯德基一爭高下，迅速在一二線城市遍地開花�？墒呛镁安婚L，到1999年德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元了，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。無奈之下，德克士老板魏應(yīng)行決定避開與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。

　　模糊的品牌形象——德克士是賣雞骨頭的?

　　短短三年的時(shí)間，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢?我認(rèn)為德克士首先輸在了品牌形象的建設(shè)上。

　　肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌�？系禄鶆�(chuàng)建于1930年，1987年進(jìn)入中國市場，在進(jìn)入中國市場前品牌影響力已經(jīng)過了57年的沉淀積累;麥當(dāng)勞創(chuàng)建于1940年，1990年進(jìn)入中國，在進(jìn)入中國之前同樣經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)的洗禮，已經(jīng)成為一個(gè)健康成熟的品牌了。

　　再看看德克士，自稱是來自美國德克薩斯州的血統(tǒng)，卻從不宣傳品牌建立于什么時(shí)候，是誰創(chuàng)建的品牌。當(dāng)這個(gè)品牌1994出現(xiàn)在中國消費(fèi)者的視線中時(shí)，人們幾乎不知道它，直到1996年，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購后，德克士這個(gè)品牌才逐漸被國人所認(rèn)識(shí)。

　　從進(jìn)入中國消費(fèi)者視線的時(shí)間看，德克士要晚于肯德基7年，晚于麥當(dāng)勞4年，德克士最大的問題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國際大品牌麥當(dāng)勞、肯德基作為競爭對(duì)手，沒有對(duì)品牌形象進(jìn)行任何的宣傳，就緊挨著麥當(dāng)勞、肯德基開店，以至于當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的。

　　再則，德克士沒有一個(gè)固定的、易于識(shí)別的、讓人記憶深刻的LOGO。一提到肯德基，人們腦海里就會(huì)閃現(xiàn)出那簡短的三個(gè)英文字母KFC和一位慈祥的老人頭形象，讓人印象深刻。雖然肯德基的LOGO經(jīng)歷過一次升級(jí)改變，但也是保留了山德士上校滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。麥當(dāng)勞LOGO則一直沿用著紅色背景下那個(gè)黃色的大寫“M”。相比之下，德克士的LOGO先后經(jīng)歷四次變動(dòng)，LOGO的顏色、結(jié)構(gòu)、涵義都發(fā)生了較大的變化，從而使得消費(fèi)者對(duì)德克士品牌標(biāo)識(shí)的認(rèn)知比較模糊，很難形成對(duì)品牌的深刻記憶。

　　除LOGO外，德克士也沒有一位符合品牌形象的、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人，同時(shí)也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人，他滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象在人們心目中根深蒂固。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他馬戲小丑形象頗受大家喜愛。據(jù)調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞叔叔在美國4-9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式，邀請(qǐng)過張惠妹、桂綸鎂、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時(shí)間段上能夠贏得名人受眾群對(duì)品牌的關(guān)注，但不能讓消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一、固定的品牌認(rèn)識(shí)。

　　再看廣告語，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”、“有它就有快樂事”、“非飯不可”、“開心就要咔滋咔滋“等，顯得多而復(fù)雜。而肯德基在2010年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”，2010年開始使用“生活如此多嬌”，沿用至今。麥當(dāng)勞的廣告語“我就喜歡”更為簡單明了，從進(jìn)入中國市場以來從未改變過。

　　模仿的經(jīng)營戰(zhàn)略——“遍地開花”or“遍地鱗傷”?

　　1996年，當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時(shí)，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，在他看來，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯、一個(gè)面包，加上菜絲沙拉，再加點(diǎn)土豆泥配可樂而已。

　　所以德克士在進(jìn)入市場前期并未做太多的市場調(diào)查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn)，從臺(tái)灣帶來的60名“臺(tái)干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。由于對(duì)信息傳播、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握并不足，德克士采取了跟隨、模仿的經(jīng)營策略，從選址，店面布置，服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞，再贈(zèng)送汽水都跟著老大哥做，自己沒有一套清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　由于德克士的品牌力不具備和麥當(dāng)勞和肯德基直接競爭，只能通過快開店、多開店、開大店的方式，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提升品牌的知名度和營業(yè)額。結(jié)果店面是越開越多、資金投入也是越來越大，而營業(yè)額卻沒有越來越高，最終因擴(kuò)張?zhí)�快，資金鏈斷裂，以4997萬美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢。

　　與之相反，肯德基在進(jìn)入中國前期做了大量的市場調(diào)研工作。進(jìn)入期時(shí)，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。

　　結(jié)合中國市場環(huán)境，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式，而是采取直營連鎖經(jīng)營的模式，同時(shí)實(shí)施了員工100%本地化的人才培養(yǎng)計(jì)劃，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。

　　德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營目標(biāo)，但并沒有真正把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理，沒有結(jié)合中國特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿、照搬國外的做法，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。

　　奇怪的網(wǎng)點(diǎn)布局——小三地位確立

　　肯德基1987年進(jìn)入中國，在北京前門開設(shè)了中國第一家西式快餐連鎖餐廳，1989年在上海東方飯店里開設(shè)了上海第一家門店，1993年在上海成立了肯德基中國總部。

　　麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)了第一家餐廳，開始了它的中國成長之路。隨后，相繼在北京、廣州、天津、上海、福州等地開出門店。2005年將其中國地區(qū)總部正式從香港遷至上海。

　　由此可見，肯德基和麥當(dāng)勞一開始就把中國一線城市作為在中國發(fā)展的主要陣地，而德克士1996年將中國總部設(shè)在天津，同年12月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳。在重慶取得成功后，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京、上海、廣州等一線城市，但此時(shí)顯然已失去了一線城市的先機(jī)，而且其第一家店開在重慶，沒有對(duì)一線城市消費(fèi)者形成有效的輻射，此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線，反而受到一線消費(fèi)者的歧視，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合抵制，德克士不得不忍痛退出一線市場。自此，德克士小三的地位被確立下來了。

　　小三變老二 德克士華麗變身

　　據(jù)數(shù)據(jù)顯示，去年年底德克士全國門店總數(shù)就已達(dá)到2000多家，超過了麥當(dāng)勞的1900多家，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。

　　為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾，15年后一躍成為了行業(yè)老二?主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢，能知己知彼，結(jié)合市場環(huán)境、自身資源及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略布局的結(jié)果。

　　從“強(qiáng)攻一線”到“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

　　強(qiáng)攻一線城市失利后，德克士及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無暇顧及的二三線城市。

　　這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來了兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心是一線大城市，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后，避開了與其正面競爭帶來的壓力，能夠集中精力整合資源，開拓市場;二是二三線城市租金、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市，減輕了德克士資金壓力，降低了企業(yè)運(yùn)營成本。

　　德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后，又針對(duì)二三線市場的特點(diǎn)，在渠道上突破常規(guī)，采取了特許加盟為主、直營為輔的加盟模式;在產(chǎn)品上，進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革，最終確立了德克士在二三線市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　但是，由于長期立足二三線市場，德克士品牌知名度在一線大城市相對(duì)比較陌生，想要發(fā)展成為全國乃至全球大品牌，必須進(jìn)一步提升品牌形象，擴(kuò)大品牌知名度，一線城市則是德克士提高知名度、成為大品牌的必爭之地。

　　再則，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大，為了拓展市場，麥當(dāng)勞、肯德基加大了對(duì)二三線城市的投入，對(duì)德克士形成了直接的威脅。

　　因此德克士一方面需要通過進(jìn)駐大城市提升知名度，一方面則需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局。

　　重回一線，繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路，則選擇在上海南站、閔行、嘉定、寶山、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開店，大大降低了租金成本壓力。同時(shí)，可以通過這些區(qū)域積累人氣，提升知名度，積累經(jīng)驗(yàn)和資金，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備。

　　從直營到加盟的轉(zhuǎn)變

　　除了及時(shí)、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗�采取了“以特許加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔”的靈活的加盟模式。

　　從一線城市敗下陣來的德克士，吸取了盲目開設(shè)直營店的教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營模式。德克士認(rèn)真對(duì)二三線城市進(jìn)行了分析，了解到大部分國內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限，想要加盟麥當(dāng)勞、肯德基這樣的品牌動(dòng)輒需要近千萬的投資，且加盟權(quán)限也未完全放開，他們只能是望洋興嘆，而且麥當(dāng)勞、肯德基八九個(gè)月漫長的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理。

　　于是，德克士抓住了這一市場機(jī)遇，迅速啟動(dòng)了“以特許加盟為主，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式;而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營觀念，很快吸引了大批加盟者。

　　德克士不僅在橫向上對(duì)加盟模式進(jìn)行變革，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，做計(jì)劃、執(zhí)行、檢查差異原因、及時(shí)改善，甚至德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施，經(jīng)過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實(shí)施。

　　正是由于這種快速、高效的加盟模式，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，形成有效競爭力。

　　同時(shí)，采取這種加盟方式，能夠獲得大量的現(xiàn)金流，緩解快速發(fā)展的資金壓力，降低運(yùn)營成本。相比麥當(dāng)勞、肯德基，德克士的運(yùn)營成本平均要低10%到15%。

　　重回一線，這種加盟模式同樣會(huì)得到投資者的認(rèn)可，將會(huì)有更多的投資者加入到德克士。

　　重塑CIS系統(tǒng) 提升品牌形象

　　重回一線，德克士認(rèn)識(shí)到一線城市消費(fèi)者生活節(jié)奏過快、工作壓力過大，在節(jié)省時(shí)間與暢享美味的取舍下，更多的會(huì)傾向于選擇傳統(tǒng)快餐來滿足對(duì)食物的渴望。

　　然而正是這種倉促的用餐時(shí)間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環(huán)境，往往讓人吃的不健康、不舒服，這完全違背了國人慢飲慢食的健康飲食觀念。

　　因此，德克士對(duì)品牌形象進(jìn)行了全面的升級(jí)改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級(jí)的目標(biāo)群，以健康、安心、美味、環(huán)保為宗旨，向消費(fèi)者傳遞了生活美食的新價(jià)值，打出“健康舒食生活”的概念，在北京、上海開設(shè)了多家“新舒食概念店”，并通過產(chǎn)品上增加蔬菜含量、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、食品溯源對(duì)西式快餐重新定義，提升德克士健康品牌價(jià)值，以此贏得新時(shí)代關(guān)注健康的消費(fèi)者的關(guān)注。

　　同時(shí)，德克士請(qǐng)來亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人，樹立德克士前衛(wèi)時(shí)尚的品牌形象。

　　德克士的春天真的來了嗎?

　　無可厚非，德克士在經(jīng)歷慘痛失敗后，對(duì)品牌形象、經(jīng)營模式、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等進(jìn)行了深入的研究，并總結(jié)出了一套適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系。

　　如此這般，德克士的春天就來了嗎?

　　重回一線，還有很多新問題需要面對(duì)。

　　第一、產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢不明顯。企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力，只有打造一款或者一系列暢銷、長銷、高利銷的熱產(chǎn)品，才能擁有產(chǎn)品競爭力。目前，德克士只擁有脆皮炸雞一款熱產(chǎn)品，隨著競爭的越來越激烈，一款熱產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢，德克士能否不斷創(chuàng)新，打造出多個(gè)熱產(chǎn)品是其致勝一線城市的重要條件之一。

　　第二、品牌、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。相比麥當(dāng)勞和肯德基，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者。德克士可以通過更多的傳播方式對(duì)品牌、產(chǎn)品進(jìn)行推廣，如增加新聞曝光量、出版講訴德克士品牌歷史的書籍，舉辦社會(huì)活動(dòng)，贊助大型賽事等。

　　第三、加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對(duì)加盟店管理難度加大，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，必須對(duì)加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，保證所有門店品質(zhì)、服務(wù)如一。

　　第四、品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn)，宣揚(yáng)本土企業(yè)，就應(yīng)該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化，贏得國人的認(rèn)同和信賴。

　　如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會(huì)走得更加順利一些!

　　石章強(qiáng) 冉橋(上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、咨詢師)