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從今年8月中糧我買網(wǎng)，獲得IDG領(lǐng)投、賽富基金追投的B輪1億美元融資。到最近樂(lè)視推出“樂(lè)生活”生鮮電商網(wǎng)站，甚至電商巨頭亞馬遜也宣布以2000萬(wàn)美元入股上海本地垂直生鮮電商……生鮮電商，已然成為風(fēng)口。在南京也有不少企業(yè)在嘗試生鮮電商，阿木不妨先復(fù)盤下，剛開(kāi)完發(fā)布會(huì)的城市電商項(xiàng)目—蜜蜂先生，希望能對(duì)各位創(chuàng)業(yè)者有所啟示。
阿木一直認(rèn)為，全國(guó)型的生鮮電商發(fā)展起來(lái)幾無(wú)可能，區(qū)域型生鮮電商卻蘊(yùn)含巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)從早期工具階段，深入到深度服務(wù)階段（O2O，只是這種深度服務(wù)的一部分，天然的界定了服務(wù)的半徑）。在這種趨勢(shì)下，本地化、強(qiáng)服務(wù)、高黏度的區(qū)域型生活服務(wù)平臺(tái)，會(huì)是一個(gè)很好的風(fēng)口。
知道云柜（南京云柜網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）在布局城市電商，還要追溯到阿木和誠(chéng)邁科技董事長(zhǎng)王繼平先生，在8月底的一次聊天。期間談及蜜蜂先生的一些具體細(xì)節(jié)，阿木頓生疑惑，于是就開(kāi)始一直關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目，從Demo版的測(cè)試到今天召開(kāi)正式的上線新聞發(fā)布會(huì)。
蜜蜂先生，想做的是城市電商，集超市電商和生鮮電商模式于一體，聯(lián)合智能快遞柜—云柜，自建后端配送體系，實(shí)現(xiàn)4-6小時(shí)的配送。發(fā)布會(huì)當(dāng)天即上線蜜蜂先生網(wǎng)站和APP，看似可以發(fā)展起來(lái)的完整布局，背后卻隱藏著巨大隱憂�；蛟S其最終也會(huì)應(yīng)了生鮮電商行業(yè)那句老話—不做生鮮電商等死，做了生鮮電商找死。
從發(fā)布會(huì)當(dāng)天，幾位創(chuàng)始人對(duì)生鮮電商的理解可以推斷，整個(gè)團(tuán)隊(duì)幾無(wú)電商經(jīng)驗(yàn)。對(duì)PC電商和移動(dòng)電商的理解淺嘗輒止，未能從根本上解決電商網(wǎng)站同質(zhì)化嚴(yán)重、用戶群不清晰、配送時(shí)效性差、品質(zhì)難保證等這四個(gè)所謂的核心問(wèn)題。核心團(tuán)隊(duì)沒(méi)有電商基因，甚至沒(méi)有（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)基因，這或許是蜜蜂先生的第一大隱憂。
目前，生鮮電商的品類選擇一直是個(gè)難點(diǎn)，大而全模式雖然滿足消費(fèi)者需求，但是很難盈利；小而美模式，雖然毛利很高，但卻很難滿足消費(fèi)者需求。蜜蜂先生采取 80/20 品類管理策略，即上線品類中有80%是超市現(xiàn)有的，低毛利但是品類齊全；20%自營(yíng)，品類少好管理，但毛利高，讓用戶有更多的選擇（選擇多的時(shí)候，用戶往往會(huì)不選擇，不是嗎？）。蜜蜂先生聚焦在都市忙人，但是所有品類選擇、后端配送等環(huán)節(jié)卻未考慮都市忙人的生活方式。另外，某些品類社區(qū)蔬菜店即可完成購(gòu)買，品類上線的意義不大。從現(xiàn)有網(wǎng)站和APP的品類選擇上看，還是求多求全，這或許是蜜蜂先生的第二大隱憂。
在后端配送上，蜜蜂先生雖說(shuō)自建物流配送體系，但是目前仍需聯(lián)合第三方平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。蜜蜂先生的產(chǎn)品分揀包裝環(huán)節(jié)，生鮮商品由蜜蜂先生物流團(tuán)隊(duì)在眾彩中心完成，而超市商品則需蜜蜂先生工作人員和超市工作人員在超市附近共同完成，然后裝車配送，在二次分揀行為中，無(wú)形中增加了貨損。在訂單量較小的時(shí)候，這個(gè)模式可行，但是當(dāng)訂單量增長(zhǎng)到一定峰值的時(shí)候，蜜蜂先生與超市的關(guān)系，將直接影響其模式的延續(xù)性。另外，包裝采用塑料袋，配送靠托盤、取貨在代收點(diǎn)自找自取，整個(gè)物流配送環(huán)節(jié)的流程不合理，忽視了用戶體驗(yàn)。對(duì)于區(qū)域型的生鮮電商項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)化的物流配送環(huán)節(jié)，一方面會(huì)降低貨損，另一方面也會(huì)直接影響客戶體驗(yàn)和忠誠(chéng)度。后端配送未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這是蜜蜂先生的第三大隱憂。（從蜜蜂先生現(xiàn)有配送模式來(lái)看，建議使用可重復(fù)使用的菜籃子，一方面降低貨損，一方面提高用戶體驗(yàn)）
在流量獲取方面，PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，做的是流量電商，有流量，才有變現(xiàn)和生存的可能。同為南京互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的途牛，每年花在百度推廣，向同程等網(wǎng)站購(gòu)買流量的費(fèi)用數(shù)以千萬(wàn)計(jì)。在PC互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)山頭插旗的蜜蜂先生，準(zhǔn)備在流量上，花多少錢？（有沒(méi)有測(cè)算過(guò)用戶的獲取成本？即使是線下運(yùn)營(yíng)，自下而上獲取流量。）移動(dòng)電商做的是社群電商，用戶為王。試問(wèn)蜜蜂先生的APP，在用戶的手機(jī)上又能存活多久？當(dāng)所有的APP都在往超級(jí)APP上轉(zhuǎn)，蜜蜂先生是不是應(yīng)該借勢(shì)？在流量電商還是移動(dòng)電商策略上的搖擺不定（雙平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，成功難度很大，建議化繁為簡(jiǎn)，選擇移動(dòng)電商作為突破口），這或許是蜜蜂先生的第四大隱憂。
縱觀蜜蜂先生的商業(yè)模式，阿木認(rèn)為蜜蜂先生的成敗，關(guān)鍵點(diǎn)在于智能終端-云柜鋪設(shè)的速度、位置和規(guī)模，以及和蜜蜂先生的協(xié)同效應(yīng)大小。無(wú)論是超市電商，還是生鮮電商，制約其能否快速發(fā)展的還是其在最后一公里的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前，云柜已經(jīng)在南京鋪了九十幾個(gè)地點(diǎn)（小區(qū)、寫字樓等），計(jì)劃南京鋪400個(gè)地點(diǎn)（阿木測(cè)算了下，這個(gè)數(shù)量約占南京小區(qū)數(shù)量的1/5），但是云柜和蜜蜂先生的深度配合，是其亟待解決的問(wèn)題。作為整個(gè)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)，云柜的后臺(tái)數(shù)據(jù)是不是應(yīng)該和蜜蜂先生打通，并且產(chǎn)生更多的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)？
最后，對(duì)蜜蜂先生而言，如何在短時(shí)間內(nèi)建立區(qū)域品牌？如何與現(xiàn)有社區(qū)店經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有所區(qū)隔？如何以時(shí)間換空間的項(xiàng)目，快速大規(guī)模的擴(kuò)張？如何將非標(biāo)的生鮮電商標(biāo)準(zhǔn)化（建議做半成品生鮮電商或者將生鮮從源頭標(biāo)準(zhǔn)化），也是其需要其整個(gè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。
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