聯(lián)商網(wǎng)消息：“平均有三家店就有一家門店在虧損”，這是某快消企業(yè)HR負(fù)責(zé)人在接受倍智訪問時發(fā)出的感慨。對連鎖經(jīng)營而言，這家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)無疑是整個行業(yè)的縮影。
面對業(yè)績壓力，企業(yè)希望能尋找到門店逆勢增長的良方，行業(yè)內(nèi)一些國際快時尚鞋服企業(yè)的門店管理一時間也成為了業(yè)內(nèi)人士爭相學(xué)習(xí)和模仿的對象。學(xué)習(xí)的前提是了解問題的本質(zhì)，在2014年，倍智人才發(fā)起的“連鎖行業(yè)門店增長潛力調(diào)研”，希望能夠通過數(shù)據(jù)獲取更加直接的信息幫助連鎖企業(yè)在自身的調(diào)整和改進(jìn)中明確方向。
觀察一：整體連鎖門店增長潛力不足。
倍智認(rèn)為，高增長潛力門店越多企業(yè)越容易在未來的實現(xiàn)整個公司業(yè)績的可持續(xù)增長，反之，即使目前業(yè)績表現(xiàn)不錯，但門店增長潛力不足，企業(yè)未來的增長也很容易出現(xiàn)瓶頸或增長乏力的問題。
在本次接受調(diào)研的企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，絕大部分的企業(yè)（超過90%）具有高增長潛力水平的門店占比未能達(dá)到50%，超過一半的企業(yè)中高增長潛力門店占比停留在30%-40%水平，這意味著中國連鎖企業(yè)對門店持續(xù)產(chǎn)出的有效性方面需要投入更多的關(guān)注。當(dāng)然，值得肯定的是，仍然有部分企業(yè)的高增長潛力門店數(shù)量超過一半，這些企業(yè)未來預(yù)計整體業(yè)績增長方面可以有更加出色的表現(xiàn)。
觀察二：企業(yè)快速發(fā)展的訴求與一線的目標(biāo)達(dá)成信心存在較大差距，2/3的門店對業(yè)績實現(xiàn)信心不足。
隨著市場競爭的日益嚴(yán)峻、運營成本的日漸攀升、以及消費者分流的加劇，連鎖門店所面臨的生存壓力越來越大，但企業(yè)的經(jīng)營繞不開業(yè)務(wù)增長的話題，企業(yè)擁有者或是經(jīng)營層從整體業(yè)務(wù)角度出發(fā)總是需要提出更加挑戰(zhàn)的目標(biāo)，這無可厚非。但這樣的挑戰(zhàn)目標(biāo)和增長要求在一線的理解上又是如何呢？
調(diào)研結(jié)果顯示，僅有30%左右的門店認(rèn)為能在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)目標(biāo)，或認(rèn)為自己所在門店的業(yè)績表現(xiàn)與競爭對手相比較為突出，其余2/3的門店透過數(shù)據(jù)提供給我們的感覺是，我們的目標(biāo)不能完成，我們比不過競爭對手，我們的門店的績效表現(xiàn)并不理想。這些現(xiàn)象背后的原因是什么一線的能力不行，士氣不足，還是總部支持不夠，每個連鎖企業(yè)可能都會有自己的答案，但共通的因素是什么？
觀察三：一線管理水平是決定終端店效的關(guān)鍵要素。
店員和店長提供的數(shù)據(jù)能夠反映出，大家普遍最認(rèn)可的是一線的管理水平直接影響門店氛圍的好壞，而透過數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)一線管理水平的認(rèn)可度高低與門店績效表現(xiàn)的差距正相關(guān)。
這個現(xiàn)象不僅在參與調(diào)研企業(yè)的平均數(shù)據(jù)中有體現(xiàn)，在同一企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)績變現(xiàn)的門店間也有顯著的差距和相關(guān)關(guān)系。
觀察四：店長是保證一線管理水平的關(guān)鍵，而店長能力建設(shè)卻是企業(yè)人才管理的短板
將在外軍力有所不受，大家也常常說店長是門店的CEO，店長對一線門店管理的重要性可見一斑。但知行合一總是不太容易，雖然大家都強(qiáng)調(diào)店長是保證一線管理水平的關(guān)鍵，但事實上通過調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前店長能力建設(shè)在連鎖企業(yè)中仍然缺乏有效的行動和足夠投入。
調(diào)研問卷中關(guān)于店長人才培養(yǎng)的兩個問題的回答情況顯示，超過60%的企業(yè)缺乏明確且適用的店長人才標(biāo)準(zhǔn)，同時，超過60%的企業(yè)缺乏系統(tǒng)的店長人才儲備計劃。
基于調(diào)研數(shù)據(jù)反映的客觀現(xiàn)象，結(jié)合倍智人才對領(lǐng)導(dǎo)力測評與發(fā)展的研究，我們認(rèn)為，好店長是決定門店氛圍的必要條件，而有效的門店管理對業(yè)績的有著積極的促進(jìn)作用。因此，要提升終端店效，搞好門店氛圍是關(guān)鍵，要有好的門店氛圍的，做好店長的能力建設(shè)是重要保障。
誤區(qū)一：強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)，忽視招聘選拔。
一說能力不足馬上想到培訓(xùn)，這是企業(yè)人才能力建設(shè)的思維慣性，于是各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，拓展訓(xùn)練，行動學(xué)習(xí)紛紛上馬，過程做的是轟轟烈烈了，但到最后視乎效果也就不過爾爾，更要命是老板常常那一句化就能把HR噎得啞口無言，“你花了這些培訓(xùn)的錢有多少效益產(chǎn)出”。
HR抱怨工作難做，老板不理解，但老板這樣問也無可厚非啊，老板會說，我花了錢難道還不能了解下效果出在哪嗎？老板是買單人，他有權(quán)關(guān)注培訓(xùn)的投入產(chǎn)出，但凡老板會問這個話基本都是因為沒有感覺到培訓(xùn)帶了明顯的效果。
為什么大多數(shù)培訓(xùn)不能帶來理想的效果，這個問題的關(guān)鍵并不主要在于培訓(xùn)的方式，今天絞盡腦汁花樣翻新的各種培訓(xùn)方式已經(jīng)很多了，問題的根結(jié)很有可能是在于并沒有挑選對的人。
我們把招聘和選拔對的人稱之為前置培養(yǎng)，你在選人的時候已經(jīng)已經(jīng)找了合適的種子，實際上就為你在未來培養(yǎng)的有效性提升鋪平了道路。以內(nèi)部選拔為例，選拔那些合適的人放在儲備店長的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一個良性的競爭機(jī)制，把有意愿成長有潛力的人挑選出來，這批人甚至不需要你花費多少培訓(xùn)資源就會自己拼命長起來，這就是選拔機(jī)制的作用。
誤區(qū)二：強(qiáng)調(diào)績效，忽視匹配。
“學(xué)而優(yōu)則仕”，中國傳統(tǒng)人才選拔的觀念就是以偏蓋全的典范，文章做得好某種程度上可以推斷這個人具備當(dāng)官所需的一些才能，比如說會寫報告，能引經(jīng)據(jù)典說服等等。同樣，在大多數(shù)中國連鎖企業(yè)門店選才中也存在“績而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，某個店員銷售業(yè)績好就提報當(dāng)?shù)觊L，當(dāng)然有成功的案例，也有失敗的案例。
某個著名的國內(nèi)鞋服企業(yè)HR跟我分享過一個故事，他們在華南地區(qū)的一個門店招了一個店員，到店2個月銷售業(yè)績就刷新了華南區(qū)域門店單人業(yè)績的紀(jì)錄，也帶動他所在門店的業(yè)績由中間水平上升到了前幾位，這個人非常成就導(dǎo)向，有很好的客戶溝通引導(dǎo)技巧，華南區(qū)把他樹為標(biāo)兵，還安排他做區(qū)域內(nèi)部經(jīng)驗分享。
半年后剛好他所在門店店長休產(chǎn)假了，他就順理成章的為提拔店長。沒想到是，才提拔完3個月的時間，他就跟他的老板提出離職，最后也沒留住。后來聽說這個人去了另外一個競爭對手那，還是做個普通店員。這是個典型的“戴錯帽子”的案例。優(yōu)秀的店員是不是一定適合當(dāng)?shù)觊L，答案很顯然。
績效優(yōu)秀是選拔的條件，但并不是績效優(yōu)秀就蓋過一切，倍智的觀點是，人才選拔，重在匹配。懂不懂，會不會，能不能，愿不愿，都是匹配需要考慮的因素。具體來說我們認(rèn)為選拔一個合格的店長需要考慮，有沒有好的學(xué)習(xí)能力，具不具備作為店長的能力素質(zhì)要求，個性特點如何能否與團(tuán)隊較好的搭配，情商是不是足夠，以及價值觀是否和企業(yè)的要求匹配。
倍智人才經(jīng)過大量企業(yè)門店店長能力測評結(jié)果和績優(yōu)門店店長訪談發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀店長通常都有較好的學(xué)習(xí)能力，在個性和價值觀上與團(tuán)隊、公司能較好的匹配，在個人的情緒管理和理解他人方面有較好的展現(xiàn)。
當(dāng)然，這些匹配的要素并不是那么容易就能夠識別出來，需要專門的測評工具和測評技術(shù)的幫助，如大五人格測評，情商測評，學(xué)習(xí)能力測評，價值觀測評主要是在線測評的方式，直接通過網(wǎng)頁上答題的方式，能夠即答即出報告，非常便捷；而能力素質(zhì)的測評可以運用在線的方式也可以運用線下的測評技術(shù)，線下的測評一般采用測評中心，選擇2-3種測評工具組合運用，常用的如案例分析，情景挑戰(zhàn)，BEI等。大部分成熟企業(yè)在人才招聘、選拔或盤點中至少都會用到1-2項測評產(chǎn)品或測評中心技術(shù)。
誤區(qū)三：強(qiáng)調(diào)崗位技能，忽視能力素質(zhì)。
麥克利蘭的冰山理論研究告訴我們，知識技能是產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)條件，能力素質(zhì)是產(chǎn)生高績效的決定因素。在中國連鎖企業(yè)中，很多企業(yè)對門店店長的選拔培養(yǎng)仍然更多強(qiáng)調(diào)技能、經(jīng)驗等“硬條件”因素，如果能更多增加對“軟素質(zhì)”的考量，會對店長的選、育起到更好的促進(jìn)作用。那么店長應(yīng)該具備哪些方面的軟素質(zhì)呢？
倍智人才認(rèn)為一名優(yōu)秀店長同時需要扮演好一下四種角色：門店營運能手，卓越執(zhí)行先鋒，終端業(yè)務(wù)專家和團(tuán)隊塑造者，因此需要有針對性一些能力素質(zhì)要求。
以門店營運能手為例。要管理一個門店，營運作為基本能力首當(dāng)其沖。作為門店的管家，要求店長需要有更多的時間和精力關(guān)注全局經(jīng)營，關(guān)注資源協(xié)調(diào)和具體店務(wù)的管理。舉個例子，客戶需要某件貨品，但店內(nèi)某項貨品庫存耗盡，而其他店這個產(chǎn)品也銷售很熱，此時，店長需要能夠有足夠的協(xié)調(diào)能力，調(diào)度和獲取資源滿足客戶需求。
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