筆者現(xiàn)在所在的公司是一家規(guī)模不是很大的區(qū)域性超市，其防損模式還是停留在傳統(tǒng)模式上（我們稱之為人海戰(zhàn)術(shù)）。這段時(shí)間部門總監(jiān)鑒于公司損耗與防損團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，設(shè)想對(duì)防損部門進(jìn)行一次變革。筆者有幸承擔(dān)了這次變革的設(shè)計(jì)工作，以下是我基于這家公司安全損耗現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)的一種防損模式。相信這家超市存在的問題在大部分國內(nèi)的超市都存在，所以在此提出,希望得到各位同仁的批評(píng)指正，期待為防損事業(yè)的發(fā)展共同努力。

此次改革最核心的變化就是改變過去人海戰(zhàn)術(shù)、依靠崗位定崗的損耗控制模式，代之以管理型損耗控制模式。通過合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、招聘素質(zhì)較高的專業(yè)人才、重新梳理損耗控制工作并優(yōu)化工作清單等，重新定義防損在超市中的工作重點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)，由一個(gè)“看門人”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;好管家”。

一、 實(shí)行新模式的必要性

1、 實(shí)行新模式是公司當(dāng)前管理運(yùn)作狀況及發(fā)展的需要

第一、 各個(gè)門店損耗嚴(yán)重，損耗問題突出

   2013年8月對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行了一次盤點(diǎn)，損耗率達(dá)——2.56%。公司目前的銷售利潤15%左右，這就是說有17%的利潤因?yàn)閾p耗流失掉了。國內(nèi)損耗控制水平一般在-1%左右，如果我們也可以達(dá)到這個(gè)水平，就可以為公司減少9%的利潤流失。

   在上個(gè)月對(duì)過期商品回顧中，五家門店發(fā)現(xiàn)了12.23萬的過期商品在倉庫里積壓，在上周巡店中仍然發(fā)現(xiàn)各店倉庫里或多或少還有破損和臨過期的商品存在。在貴重商品管理方面，張浦店將貴重?zé)煼旁谌藛T來往很多的財(cái)務(wù)辦公室內(nèi)，盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，最貴的軟中華煙數(shù)量不準(zhǔn)。各個(gè)門店的損耗隱患存在很多，以上只是表面上的問題，一些賬面上的問題如商品負(fù)庫存等還有很多，現(xiàn)在部門正在逐步的展開核查。

第二、 消防安全隱患多，增加商場運(yùn)營成本，危及商場的正常運(yùn)營

目前除新開門店消防系統(tǒng)由于長期無專業(yè)的消防人維護(hù)基本處于癱瘓狀態(tài)，這給門店消防安全管理帶來很大的隱患，如發(fā)生火險(xiǎn)不能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)和處理，同時(shí)消防部門檢查也面臨著消防罰款問題，如幾年大修一次也需要較高的維修費(fèi)用。

第三、 分店管理混亂，商場標(biāo)準(zhǔn)化狀況落后

   由于相關(guān)程序標(biāo)準(zhǔn)不完善，門店中隨意操作的情況多有存在，給公司帶來安全和損耗隱患。比如門店使用不符合消防法規(guī)的地方作為倉庫，存在很大的消防和政府罰款風(fēng)險(xiǎn)；各門店在店內(nèi)使用的商品上只是簽個(gè)字，很容易被模仿，存在損耗隱患；以及各門店商品報(bào)損操作、贈(zèng)品管理等環(huán)節(jié)也缺乏相應(yīng)流程的規(guī)范，導(dǎo)致大量的商品損耗。

2、 安全損耗預(yù)防部當(dāng)前面臨的問題

   面對(duì)以上狀況，公司安全損耗預(yù)防部卻由于人員及組織架構(gòu)的不足，制約了部門在安全及損耗等各方面工作中作用的發(fā)揮。

第一、 專業(yè)人才缺乏、員工老齡化嚴(yán)重

   人是做好事業(yè)的根本保障。但是由于歷史原因，現(xiàn)在安全損耗控制部的員工老齡化非常嚴(yán)重，基本上都是五十歲以上的老年人，文化水平和工作能力低、工作積極性和主動(dòng)性非常差。相對(duì)應(yīng)的是缺乏專業(yè)的人才，每個(gè)店里只有一名主管專業(yè)性較強(qiáng)，但疲于應(yīng)付日常事務(wù)而無法專注于發(fā)現(xiàn)并整改深層次上的問題。這是導(dǎo)致現(xiàn)在部門許多工作無法開展或深入進(jìn)行的根本原因，極大的制約了安全損耗預(yù)防部在安全管理和損耗控制上發(fā)揮更大的作用、為公司做出更大貢獻(xiàn)。

第二、 工作分散，不能集中于核心業(yè)務(wù)

    安全損耗預(yù)防部的核心業(yè)務(wù)是安全與損耗管理、誠信與利潤維護(hù)及流程制度推動(dòng)，但是現(xiàn)在安全損耗預(yù)防部的工作卻比較混亂，嚴(yán)重制約了這個(gè)部門作用的體現(xiàn)。

如一些像開關(guān)電梯、顧客服務(wù)等與安全損耗相關(guān)性不大的工作，安排給這個(gè)部門的人去做，分散了參與安全與損耗的人力。另外，當(dāng)前這個(gè)部門大部分的人力都投入到各個(gè)出入口的崗位中，一方面大部分時(shí)間是在這些出入口做一些與安全損耗無關(guān)的工作，另一方面其它更重要的核心業(yè)務(wù)卻因?yàn)槿耸秩狈Χ鵁o人去做，因而不能有效的控制好安全和損耗。

 當(dāng)前安全損耗預(yù)防部工作的混亂與分散，使這個(gè)部門不能集中力量做好核心業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司各種安全及損耗例外多發(fā)，誠信與利潤維護(hù)及標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)與推進(jìn)工作停滯不前，不僅使當(dāng)前的公司存在很大的安全、損耗隱患，而且也不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

第三、 涉及安全與損耗的各項(xiàng)工作安排不清晰，執(zhí)行力不足

   當(dāng)前部門內(nèi)部缺少一個(gè)對(duì)各項(xiàng)工作的統(tǒng)一安排和書面的規(guī)劃指引。這樣，一方面各項(xiàng)需定期、例行的工作很容易被各門店的執(zhí)行者忽略，另一方不利于總部及時(shí)匯總核查。這是導(dǎo)致很多工作執(zhí)行力不足、經(jīng)常需要催促才能完成的主要原因。

第四、 各個(gè)崗位工作劃分不明確，導(dǎo)致人浮于事

   關(guān)于部門工作的另一個(gè)缺點(diǎn)是崗位工作劃分不明確，比如花橋店和張浦店都是一個(gè)主管、一個(gè)課長加幾個(gè)防損的配置，但是對(duì)主管、課長的日常工作沒有清晰的劃分，而且防損員除了崗位需要外，其它防損員的工作也沒有一個(gè)規(guī)劃。這就導(dǎo)致一方面很多人上班卻做一些雜事，另一方面商場存在很多問題卻無人過問的現(xiàn)象。

第五、 組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，工作效率低

   組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)公司及部門核心業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行，但是現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)卻沒有體現(xiàn)這一點(diǎn)。當(dāng)前，在門店中幾乎所有的防損員都是崗位員工，而所有的安全損耗管理等工作都由主管和課長完成。

   如此以來，導(dǎo)致主管面臨繁瑣的日常工作無法專注于解決商場重大的、深層次的安全損耗問題，而課長只是跟隨主管安排隨機(jī)處理一些事情，其它的防損員的工作就更加隨機(jī)了。組織結(jié)構(gòu)的不完善也是導(dǎo)致工作混亂的主要原因之一，嚴(yán)重制約了安全損耗預(yù)防部作用的體現(xiàn)。

3、 實(shí)行新模式是順應(yīng)新形勢發(fā)展的要求

   當(dāng)前我們采取的安全與損耗管理模式還是延續(xù)老的防損模式，只是通過人海戰(zhàn)術(shù)、淺層次上的盜竊抓獲控制損耗。在當(dāng)前條件下，這種模式不僅造成人力成本的增加，還不能發(fā)現(xiàn)商場隱藏的損耗機(jī)會(huì)點(diǎn)，損耗控制效率低下。

   當(dāng)前，隨著人力成本的增加，以及更加復(fù)雜的商場損耗環(huán)境，以往依靠人海戰(zhàn)術(shù)、盜竊控制的損耗控制思路已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要。

在現(xiàn)在的商場運(yùn)營中，信息技術(shù)普及，商品損耗呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化的特點(diǎn)。所以，需要我們改變我們的損耗控制模式，以更加專業(yè)、精干的損耗控制團(tuán)隊(duì)去做好當(dāng)前形勢下商場的損耗控制。

二、 新模式介紹

1、 新模式組織架構(gòu)

新模式實(shí)行1+2+2+3的架構(gòu)，即一個(gè)經(jīng)理，一個(gè)安全專員，一個(gè)損耗專員，兩個(gè)稽核員和三個(gè)崗位復(fù)核員（含夜班），這是對(duì)于大店而言的標(biāo)準(zhǔn)配置。

對(duì)于中型店設(shè)一個(gè)主管負(fù)責(zé)全部損耗和安全事務(wù)，設(shè)一名安全專員負(fù)責(zé)安全事務(wù)，一名損耗專員負(fù)責(zé)商場損耗控制，設(shè)兩名崗位復(fù)核員。小店設(shè)一名專員統(tǒng)籌負(fù)責(zé)損耗安全工作，另設(shè)一名崗位復(fù)核員。如果安全損耗狀況較為嚴(yán)重或有其它需要可以特別申請(qǐng)?jiān)黾踊驕p少編制。

新模式組織架構(gòu)圖如下：

2、新模式崗位說明      

3、新模式特點(diǎn)

新模式的特點(diǎn)是改變?nèi)撕��?zhàn)術(shù)，以核查管理為主；改變單一的通過防盜控制損耗的模式，變革為實(shí)行通過核查程序漏洞控制損耗；將由外向內(nèi)的損耗控制變革為更深層次的核查。總之，就是一切工作圍繞核心業(yè)務(wù)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)安全與損耗控制，利潤與利潤維護(hù)以及公司流程制度推進(jìn)。

4、新模式的優(yōu)勢

實(shí)行新模式后不僅可以提升團(tuán)隊(duì)工作效率，提升對(duì)安全、損耗管控力度，提升對(duì)利潤維護(hù)和標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)的執(zhí)行力。比以前的人海戰(zhàn)術(shù)優(yōu)化了損耗控制團(tuán)隊(duì)，大大的節(jié)省人力成本。節(jié)約的一部分成本可以用于提升專業(yè)損耗控制人才的薪資水平，吸引優(yōu)秀、專業(yè)的損耗控制人才加入我們的團(tuán)隊(duì)，并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的工作主動(dòng)性，提升損耗控制團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率。

另外，崗位職責(zé)的變更，更加明確了防損在企業(yè)中的角色定位：防損在企業(yè)中不再扮演看門者的角色，而是扮演部分管家的角色，幫助一個(gè)企業(yè)從各個(gè)方面節(jié)流。而這種職責(zé)的變更也為防損行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，更有利于吸引更方面的人才加入到這一行業(yè)中。同時(shí)，將我們的損耗管理水平提升到一個(gè)領(lǐng)先的位置上，將我們的團(tuán)隊(duì)打造成零售行業(yè)的防損標(biāo)桿！

第一、集中精力于核心業(yè)務(wù)，提升運(yùn)作效率

    實(shí)行新模式后形成的簡明的工作清單和組織結(jié)構(gòu)，使安全損耗預(yù)防部集中精力處理公司的安全與損耗各項(xiàng)事宜，并使專業(yè)人員可以投入處理商場存在的嚴(yán)重或深入的問題，比如對(duì)負(fù)庫存及各項(xiàng)費(fèi)用的核查，商場誠信建設(shè)和流程推進(jìn)等。更好的服務(wù)于商場安全、健康的運(yùn)行。

第二、提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和處理各項(xiàng)問題的綜合能力

    實(shí)行新模式可以形成一個(gè)精干、具備多方面素質(zhì)和能力的人組成的團(tuán)隊(duì)。損耗主管具備損耗方面的專業(yè)知識(shí)，安全主管掌握安全管理方面的技能，而損耗專員具備商場控制的業(yè)務(wù)技能及控制內(nèi)外盜的敏銳性。這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)理的帶動(dòng)下勢必可以處理好商場內(nèi)安全、損耗、利潤及流程推動(dòng)的各項(xiàng)工作。

第三、人力成本分析

   實(shí)行新模式后，對(duì)各個(gè)崗位的工資進(jìn)行重新規(guī)劃，各個(gè)崗位的工資都會(huì)比現(xiàn)在有所提升（如下表一）。而且，實(shí)行新模式后公司五家分店每月可節(jié)約人力成本支出8800元（如下表二）。這樣，不僅節(jié)約人力成本，而且有助于吸引優(yōu)秀人才加入我們團(tuán)隊(duì)。另外，職位越高工資提升幅度越大，這樣設(shè)計(jì)的目的是激勵(lì)同事們主動(dòng)、高效率的完成工作。

表一、新模式前后工資對(duì)比：

表二、人力成本分析

注：以上為正式工資，包括200元全勤獎(jiǎng)和200元表現(xiàn)獎(jiǎng)。

5、新模式的目標(biāo)

   推動(dòng)安全損耗預(yù)防部由人海戰(zhàn)術(shù)的損耗控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷膿p耗控制模式，形成一支專業(yè)、精干的防損隊(duì)伍，打造零售行業(yè)防損標(biāo)桿，更好的服務(wù)于超市的經(jīng)營，是實(shí)行新模式的目標(biāo)。

三、 新模式中各崗位職責(zé)及工作清單

1、 各崗位工作職責(zé)

主要包括安全損耗控制部經(jīng)理工作職責(zé)、損耗專員工作職責(zé)、安全專員工作職責(zé)、稽核工作職責(zé)、崗位復(fù)核員（白班）和崗位復(fù)核員（夜班），具體如下：

2、 工作清單

為規(guī)范各個(gè)崗位的日常工作，在此根據(jù)商場運(yùn)作中易產(chǎn)生安全和損耗隱患的環(huán)節(jié)及各個(gè)崗位的特點(diǎn)，制訂了各個(gè)崗位的工作清單，具體如下：

四、新模式的推廣與運(yùn)行

1、 老店新模式的推廣

   在當(dāng)前公司的五家老店主要通過對(duì)原來模式的優(yōu)化改革實(shí)現(xiàn)新模式推廣，主要涉及三個(gè)問題：人員精簡、工作優(yōu)化和組織規(guī)范化；

第一、 人員精簡；

   當(dāng)前各個(gè)門店安全損耗預(yù)防部存在的普遍問題是人員老齡化嚴(yán)重，專業(yè)性不足。所以，推行新模式的第一步就是將這些不適應(yīng)新形勢需要的員工分化出去，主要有兩個(gè)方向：歸入收銀部門做迎賓在出入口扮演顧客服務(wù)和損耗控制的雙重作用，剩余的歸入其他部門。

第二、 工作優(yōu)化

   主要是去除與部門核心業(yè)務(wù)聯(lián)系不大的收銀臺(tái)的崗位，保留收貨和夜班崗位，增加專業(yè)主管和損耗專員崗位。如此一來可以使部門主要工作集中于安全和損耗控制等核心業(yè)務(wù)，并可以全面、深入的做好商場損耗控制、利潤改善和流程制度的推動(dòng)相關(guān)工作。

第三、 組織規(guī)范化

   明確各個(gè)崗位的崗位職責(zé)，并通過對(duì)商場運(yùn)營及商品流通各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，針對(duì)安全損耗隱患比較大的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制，擬定各個(gè)崗位的工作清單，明確各個(gè)崗位各個(gè)時(shí)期的工作。有利于保證部門中每個(gè)人各司其職、發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢全面、深入做好安全損耗控制工作，提升安全損耗預(yù)防部的工作績效。

2、 新店新模式的運(yùn)行

   當(dāng)前公司已經(jīng)有多家門店正在緊張的建設(shè)中，這些門店開業(yè)后，可以直接實(shí)行新工作模式，同時(shí)在新店人員招聘時(shí)參考新模式需要進(jìn)行，保證新店開業(yè)后就可以擁有一個(gè)高效的安全損耗預(yù)防團(tuán)隊(duì)。

3、 人才招聘

   人才是體現(xiàn)新模式優(yōu)勢的基礎(chǔ)保障，只有又有多方面的專業(yè)人才，才能保證新模式的實(shí)行和作用發(fā)揮。所以，應(yīng)重視人才的招聘。這方面的人才可以從兩個(gè)方面獲得：一是直接招聘具備一定工作經(jīng)驗(yàn)的人才，由于具備一定工作經(jīng)驗(yàn)，可以經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)試用后在商場擔(dān)任專業(yè)主管或經(jīng)理的職位，但是在招聘時(shí)需要關(guān)注其經(jīng)驗(yàn)是否符合新模式需要；二是從高校直接招聘，這類人才可塑性比較好，但是經(jīng)驗(yàn)不足，可以先做儲(chǔ)備或損耗專員，在工作中著重教育培養(yǎng)，使其盡快成長，彌補(bǔ)人才的不足。

4、 總部支持

   在新模式剛開始推行的時(shí)候必然會(huì)遇到許多阻礙，這就需要總部對(duì)門店安全損耗預(yù)防部實(shí)行新模式的各項(xiàng)工作大力支持，幫助門店順利過度到新模式上面。

五、 實(shí)行新模式后對(duì)各個(gè)崗位的考核制度

  實(shí)行新模式后將依據(jù)店內(nèi)安全損耗控制情況、利潤改善情況及流程制度推動(dòng)情況對(duì)商場安全損耗預(yù)防部及各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估考核，具體考核辦法如下：

六、 關(guān)于新模式后其它問題的解決

1、 出入口控制

   實(shí)行新模式后出入口控制將不在直接有安全損耗預(yù)防部負(fù)責(zé)，而是由收銀部門監(jiān)管，因?yàn)樵诔鋈肟诙◢彽耐�事不僅做損耗控制，更重要的是為顧客提供服務(wù)，所以由收銀部門管理更為合適。當(dāng)然，這樣之后會(huì)存在損耗隱患，針對(duì)可能出現(xiàn)的損耗隱患我部門將采取以下措施預(yù)防：

第一、 將現(xiàn)在的崗位同事劃分給收銀部門作為出入口的迎賓，由于這些老員工本身工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富，所以改革后損耗控制力不會(huì)下降；

第二、 將對(duì)各個(gè)出入口的核查納入損耗主管及損耗專員的日常工作清單，每日進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為及時(shí)制止，避免損耗事件的發(fā)生；

第三、 給前臺(tái)迎賓配備對(duì)講，當(dāng)EAS防盜門報(bào)警時(shí)如不能確定報(bào)警原因，可以通過對(duì)講喊到我部門同事前往處理。

2、 收銀區(qū)域控制

   收銀區(qū)域的崗位撤銷后，一方面會(huì)導(dǎo)致收銀員不注意顧客直接從收銀通道將商品帶出，另一方面一些收銀員產(chǎn)生僥幸心理做出一些違規(guī)的事情，這些都會(huì)給公司造成損耗，針對(duì)于此，我們制定以下控制措施：

第一、 加強(qiáng)對(duì)收銀員損耗控制技能的培訓(xùn)，提升收銀員損耗控制意識(shí)和能力；

第二、 老店中盡量安排兩個(gè)收銀員面對(duì)面收銀，這樣可以相互幫助堆放照看收銀通道，新店中將在每臺(tái)收銀機(jī)上按照反射鏡，方便收銀員發(fā)現(xiàn)未買單商品；

第三、 我部門損耗主管和損耗專員將收銀區(qū)域的核查作為日常工作，一方面日常加強(qiáng)對(duì)收銀區(qū)域的巡視，并進(jìn)行防損演習(xí)，提升收銀同事?lián)p耗控制的意識(shí)；另一方面，每日參照系統(tǒng)交易記錄核查電子錄像，防止某些收銀員借機(jī)盜竊公司財(cái)產(chǎn)。

3、 權(quán)限卡問題

   現(xiàn)在收銀權(quán)限卡有收銀臺(tái)定崗的防損員持有，收銀員出現(xiàn)操作失誤是拿取權(quán)限卡進(jìn)行操作。但是，第一收銀部主管或課長作為收銀員的直接管理者，應(yīng)該對(duì)收銀員的操作錯(cuò)誤進(jìn)行負(fù)責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)或培訓(xùn)，所以作為收銀主管或課長理應(yīng)在收銀區(qū)為收銀員提供工作支持，包括掌握權(quán)限卡；第二、防損員并不懂收銀，之所以掌握權(quán)限卡完全是出于損耗控制的需要，但是，實(shí)際上利用現(xiàn)在的技術(shù)設(shè)備完全可以查獲出收銀員的違規(guī)操作。

4、 關(guān)于迎賓管理問題

   其實(shí)，作為出入口的迎賓更大的作用是服務(wù)顧客，而不是防損。比如入口處的迎賓為顧客提供購物車、購物籃，或向顧客發(fā)放海報(bào)；出口處的迎賓幫助顧客打包商品，收集購物車購物籃等。而且，迎賓在商場的出入口還是代表了商場的形象。防損只是迎賓的一項(xiàng)附加工作而已，畢竟我們倡導(dǎo)全員防損，作為出入口的迎賓也應(yīng)該發(fā)揮一定的作用。

   所以，將出入口定崗的防損員改稱為迎賓，由收銀部門進(jìn)行管理，可以更好的發(fā)揮迎賓員顧客服務(wù)的職能，提升商場形象，當(dāng)然，作為損耗控制部門，我們時(shí)刻關(guān)注對(duì)出入口控制的重要性，因此我們會(huì)通過培訓(xùn)迎賓提升起損耗控制技能并結(jié)合一些技術(shù)措施加強(qiáng)對(duì)出入口的控制。