Q1：高福瀾上任以來(lái)著力加大集中采購(gòu)，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪@種全國(guó)統(tǒng)一的采購(gòu)和地方采購(gòu)的比例，達(dá)到了多少？
如何保證門店自身的靈活性？
高福瀾：以前我們的大賣場(chǎng)在全國(guó)有29個(gè)采購(gòu)辦公室，如果你去看我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，其實(shí)他們也是在各個(gè)城市或區(qū)域，都有他們自己的采購(gòu)辦公室。而一年之前，我們開(kāi)始調(diào)整我們的采購(gòu)架構(gòu)，現(xiàn)在基本上所有的采購(gòu)決策都是由深圳的采購(gòu)辦公室做出來(lái)的。但這并不意味著我們就不采購(gòu)本地的商品了，比如以前我們?cè)陂L(zhǎng)沙有一個(gè)采購(gòu)辦公室，由他們做采購(gòu)決定，而現(xiàn)在這個(gè)決定是由深圳采購(gòu)辦公室做出來(lái)的，其實(shí)是一樣的。把所有的采購(gòu)人員集中到一個(gè)地方，比讓他們分散在29個(gè)采購(gòu)辦公室，這樣更加有效率。
大家可能知道沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓先生，就是非常有創(chuàng)新精神的一個(gè)人。在50年前，山姆·沃爾頓特別喜歡做的事就是開(kāi)著自己的小飛機(jī)去各個(gè)地方巡店，或者找新的項(xiàng)目開(kāi)新店，順便練習(xí)一下自己的飛行技術(shù)。而山姆·沃爾頓的這一做法一直延續(xù)到今天，現(xiàn)在我們美國(guó)總部也有21架飛機(jī)，每周一都有人乘坐這些飛機(jī)到美國(guó)各個(gè)地方的門店去了解情況。
沃爾瑪現(xiàn)在的門店數(shù)量在中國(guó)沒(méi)有美國(guó)那么多，我們沒(méi)有21架飛機(jī)，現(xiàn)在只有一架。而我有的時(shí)候就會(huì)坐這架飛機(jī)去巡店，我每次都會(huì)帶上六、七個(gè)采購(gòu)跟我一起，我們一起去長(zhǎng)沙，去成都，或者去北方的城市。前不久我還去了齊齊哈爾，我們到門店去了解當(dāng)?shù)匦枰裁礃拥纳唐�，即便現(xiàn)在采購(gòu)是集中到深圳，但是依然會(huì)跟當(dāng)?shù)亻T店保持非常密切的溝通。
隨著我們業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，現(xiàn)在有一架飛機(jī)，今后說(shuō)不定就會(huì)有第二架，第三架。沃爾瑪作為一家公司要想在中國(guó)這樣一個(gè)幅員遼闊的市場(chǎng)取得成功，坐在辦公室的人要花時(shí)間去門店去了解顧客的所需所想，以及員工的所需所想。沃爾瑪有個(gè)原則，叫“日落原則”，就是說(shuō)如果收到一份郵件，必須在24小時(shí)之內(nèi)做出回復(fù)。我去門店的時(shí)候，我會(huì)問(wèn)門店的員工，你有沒(méi)有聯(lián)系過(guò)采購(gòu)，有沒(méi)有告訴采購(gòu)你特別需要某項(xiàng)商品，如果門店員工告訴我找了采購(gòu)，但是采購(gòu)沒(méi)有在24小時(shí)之內(nèi)給他回復(fù)，我會(huì)立刻打電話給采購(gòu)。我們當(dāng)然也知道有很多需要我們努力的地方，我們會(huì)非常努力的在中國(guó)市場(chǎng)成為更好的零售商。
Q2：在采購(gòu)方面，沃爾瑪針對(duì)全國(guó)的供應(yīng)商做了整合，豬肉的供應(yīng)商從300個(gè)減到了120個(gè)，除了肉類這個(gè)品類，其他品類的整合是怎么樣的？全國(guó)是個(gè)什么樣的情況？
Q３：沃爾瑪進(jìn)行供應(yīng)商的篩選和整合，標(biāo)準(zhǔn)是什么？剛剛也說(shuō)到采購(gòu)辦公室的整合。沃爾瑪現(xiàn)在有沒(méi)有數(shù)據(jù)，能顯示通過(guò)這些供應(yīng)商的整合，通過(guò)采購(gòu)的集中化，能夠?yàn)槲譅柆攷?lái)成本的縮減，有沒(méi)有一個(gè)數(shù)據(jù)？
高福瀾：每一個(gè)品類都是要單獨(dú)的去研究，去了解對(duì)于這個(gè)品類來(lái)說(shuō)，最好的決策是什么。所以我們才會(huì)在肉類，比如豬肉這個(gè)供應(yīng)商上做了選擇。同樣還有在電子商品這一塊，供應(yīng)商數(shù)量是有所增加的。要對(duì)所有品類做一個(gè)籠統(tǒng)說(shuō)明的話是比較難的，因?yàn)槊恳粋�(gè)品類的情況都不一樣。我們的目標(biāo)不是為了單純的增加或者減少供應(yīng)商的數(shù)量，而是為了最終幫助顧客找到他們想要購(gòu)買的商品，如果說(shuō)這個(gè)決策需要我們有更多的供應(yīng)商，沒(méi)有問(wèn)題，或者說(shuō)需要減少供應(yīng)商，這個(gè)也沒(méi)有問(wèn)題。
至于選擇的標(biāo)準(zhǔn)，我們傾向于跟那些和我們有同樣信仰和價(jià)值觀的供應(yīng)商合作。我們希望他們尊重自己的員工，能夠提供很好的服務(wù)，而且不斷的追求卓越、不斷創(chuàng)新，最重要的是誠(chéng)信。而且根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為如果一家供應(yīng)商能夠做到以上四點(diǎn)，通常他們的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)比較合理，而且他們也能夠提供很好的服務(wù)。價(jià)格不是我們與供應(yīng)商討論合作時(shí)最關(guān)注的問(wèn)題。我們會(huì)先要求供應(yīng)商與我們有同樣的價(jià)值觀，之后再去談價(jià)格。
