這兩三年來，面對電商咄咄逼人的態(tài)勢，特別是淘寶網(wǎng)去年突破1萬億的銷售數(shù)字和今年雙11一天突破350億元的銷售，我們的實體零售商普遍感到脊背發(fā)涼，對于如何面對電子商務的沖擊以及如何應對人力成本和租金成本的急劇上升所帶來的雙重壓力，實體零售商們除了匆匆觸網(wǎng)實行O2O之外，似乎并無太多的有效對策。
誠然，對于象大潤發(fā)和步步高這樣的國內(nèi)領先的零售商們，進入電商領域，實現(xiàn)線上與線下的融合，把線下的優(yōu)勢帶到線上去，同時又把線上的客流和成交額帶到線下來，實現(xiàn)線下實體店的延伸，增強企業(yè)整體的市場競爭力。比如對于大潤發(fā)，其平均每店每天的客流量就是1.1-1.5萬，如果加上它的附屬招商區(qū)的客流以及只逛不買的客流，每天光顧大潤發(fā)的人群數(shù)量應該可以達到1.8-2萬，那么全國230家門店就是250-350萬的客單量、400-460萬的客流量，而現(xiàn)在京東商城每天的成交筆數(shù)只有120-130萬單，每天的IP瀏覽數(shù)（相當于光顧顧客數(shù)）大約在500-600萬，成交筆數(shù)大潤發(fā)遠遠高于京東商城，雖然光顧的顧客數(shù)量大潤發(fā)要明顯少于京東，兩者綜合考慮，其實大潤發(fā)與京東并無多大的差距了。所以，對于這些大的超商巨頭，他們觸網(wǎng)是非常及時非常必要的，但是對于那些中小型的實體零售商，他們的客流量以及顧客光顧數(shù)量都少得可憐，如果簡單地學電商，那就相當于陸軍丟掉自己的看家本領去學空軍一樣，除了繼續(xù)挨揍之外，恐怕不會有任何好處了�，F(xiàn)在電商發(fā)展一個新客戶的成本是越來越高，普遍要高達100元以上，而每單的配送費則高達20-40元，甚至是更高，面對如此瘋狂地燒錢，對于那些無法從風險投資商那里拿到巨額投資的中小型實體零售商而言，拿自己的微薄的保命錢（畢竟超商板塊的銷售利潤率只有1-3%）去與別人比燒錢，實在是有點荒唐。
那么是不是中小型零售商面對電商的進攻就無計可施了呢？
今年以來，我所耳聞目睹的兩家零售企業(yè)——河北滄州的信譽樓百貨和安徽的樂城超市其實給大家做出了很好的探索。
今年7月我有幸與信譽樓的董事長張建港先生交流，他說他們根本不怕電商，因為他們的服裝的價格賣得比網(wǎng)上還要便宜，他們只要到那些三四線、四五線城市去開店，當?shù)鼐蜁幸淮笈姆b專賣店倒掉，因為信譽樓的服裝毛利率只有20-30個百分點，他們是把服裝當做白菜來賣，而那些專賣店常常是加價100%，甚至有時是2-4倍，然后逐漸降價甩賣，而他們則是直接見底，以最低價來銷售服裝，由于他們有著非常強大的買手機制，所以他們的服裝從來不會積壓，雖然毛利率比以前低了，但是由于周轉(zhuǎn)大大加快了，銷售的數(shù)量成倍增長了，反而毛利額大幅度地增加了。
而信譽樓培養(yǎng)一名買手也可謂是煞費苦心。
在大約20年前，信譽樓剛剛開始探索買手制的時候，有一次他們的一名采購員在上海采購皮鞋時被人騙走了30萬元，那時30萬可是一筆不小的數(shù)字，采購員萬分惶恐地打電報向公司報告，然后就等著公司給予開除、甚至是法辦的處分了。
但是當時信譽樓的董事長接到電報后囑咐公司所有人員，當這名采購回來后絕對不允許提及貨款被騙之事，只允許向他問好。
結(jié)果，這名采購員回來后，公司無一人責怪他，每人都在向他問好，說辛苦了，他焦慮了一天，終于鼓起勇氣走進董事長的辦公室，要求董事長給予處分，說自己即便賣了自家的房子也愿意賠償這筆錢。
董事長對他說，這筆錢讓他現(xiàn)在賠他也賠不起，如果要開除處分他，那么這筆30萬的學費就等于是白交了，因為其他同事來做也仍然可能交類似的學費，他還勸采購放下包袱，從哪里跌倒就從哪里爬起來，今后吸取教訓，早日把這筆學費掙回來才是王道。公司對于買手如此的信任和大度，讓這位新買手很快地成長起來，也很快地就把學費掙回來了，第二年就給公司掙回了100多萬的利潤。
信譽樓對于買手的大手筆投入讓我在深度思考一個問題：零售的本質(zhì)是什么？
我認為，零售的本質(zhì)其實就是薩姆沃爾頓曾經(jīng)說過的：“我們只是在代替顧客采購他們所需的最高性價比的東西而已。”所以，這才有了沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r策略。
但是那些習慣于當二房東的百貨店和習慣于伸手向供應商索取通道收入的超商們，似乎他們早就把自己的根本或本源給忘了，正是由于實體零售商的忘本，才讓那些一開始就拾起零售本質(zhì)的電商們有機可乘，電商把店商打得稀里嘩啦，這實在不是因為電商有多強大，而確確實實是店商們太荒唐，他們把自己的根本丟了，才惹了這樣的大禍，就象當年共產(chǎn)黨的軍隊把國民黨的軍隊打得稀里嘩啦一樣，實在不是因為解放軍多強大，而是因為國軍太荒唐。
也許，我們從下面安徽樂城超市探索的案例中可以更深刻地感受到這一點。
在推進買手制的大嘴零食模擬事業(yè)部（其實就是我與王衛(wèi)總經(jīng)理一直在探討的阿米巴經(jīng)營）之前，他們在旗艦店的散稱休閑食品區(qū)大約是100來平米，每天的銷售額大約維持在700-1200元，由于是與供應商聯(lián)營，扣點一般只有20-25個百分點，但是在他們今年9月份開始正式推進大嘴零食自采模式了以后，他們的日均銷售達到了1.5萬元一天，毛利率可以達到35-38%，毛利額差不多是原來的20倍，如此驚人的業(yè)績提升，只源于樂城的王衛(wèi)認識到了并堅守了零售的本質(zhì)——代替顧客購買他最需要的商品。
為什么請經(jīng)銷商做時毛利率那么低，銷售額還那么低呢？道理其實很簡單，自采基本都是從生產(chǎn)廠商（至少是一級批發(fā)商）那里拿貨，而經(jīng)銷商則有可能是在二級、甚至是三級批發(fā)商那里拿貨，經(jīng)銷商自己要賺一筆，零售商再賺一筆，而且此時經(jīng)銷商對于商品的掌控力是很弱的（一般只是派促銷代表來掌握，對于顧客需求的響應是極其滯后的），而且迫于新品進場費的壓力，聯(lián)營商進一個新品的時間大約需要一個月，而現(xiàn)在自采以后的周期則是1-3天，聯(lián)營商對于新品的汰換率一年內(nèi)常常不足20%，而現(xiàn)在采取自采模式以后，商品的汰換率僅僅在這三個月就達到了100%以上，正是不斷有新面孔的出現(xiàn)，新口味、新包裝、新時尚，吸引了大批原本只在網(wǎng)上購物的90后時尚女性，這些擁有特別影響力的時尚消費者不知給樂城做了多少的免費廣告，才有如今這么好的銷售業(yè)績的。
在樂城大嘴零售的現(xiàn)場，我們可以看到數(shù)塊觸摸屏，你可以在現(xiàn)場查詢這些零食在淘寶上的零售價，樂城超市公開宣稱，他們的零食價格可以完全PK淘寶價，而且在淘寶上買零食，每一個品種你至少得買半斤以上，而且總量還必須購買5斤以上，否則就得交配送費，而在樂城你即便每個品種你只挑選一小袋，購買一斤零食即便選了十幾個品種，樂城的員工也仍然是非常樂意為你服務的，在安徽樂城這里不需要一分錢配送費，而且不存在看到圖片好看、拿到手里已經(jīng)成為豆腐渣的尷尬網(wǎng)購體驗。
如何在100來平米的空間擺下2000多個單品？如何讓打稱員熟練地記住2000個單品的品名以便能夠快速地稱重？如何實行單品管理以便能夠準確地把握每一個單品的訂貨數(shù)量及缺貨情況？如何進行高效的市場營銷找到那些零食王國的意見領袖并讓她們來引領推動消費？ ……
可以說，正是樂城超市在王衛(wèi)總經(jīng)理的領導下，很好地貫徹實施了我在《零售之道與術：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》一書中所倡導的打造員工成就員工實現(xiàn)人盡其智的零售之道的精髓，以及把每個細節(jié)都做到極致的零售之術的高超技藝，才使得實體零售商在與強大的電商的競爭中也絲毫不居于下風，可以說安徽樂城超市的有益探索給中國的中小型實體零售商打造了挑戰(zhàn)電商的范本，為中國中小型實體零售商沖出電商的圍剿闖出了一條新路，這其實也是一條老路——千百年來的商人就是這么做的，只是我們這十來年迷路了。
請記住：零售的本質(zhì)就是替顧客采買他們需要的商品（具有最高性價比的商品）。
誰能夠堅守零售的本質(zhì)，誰就一定能贏！
附：
【調(diào)研】樂城超市如何打造“買手制”賣場逆襲淘寶
2013-12-08 超市周刊
【導讀】電商來了，傳統(tǒng)零售商怎么辦？當大多數(shù)超市還在苦苦思考這個問題的時候，位于安徽合肥的樂城超市卻主動迎擊互聯(lián)網(wǎng)，旗下近2000種小包裝零食與淘寶同價進行銷售，并且最高保證了35%的毛利率。
價格足以PK淘寶，但利潤空間卻相當豐厚，這是如何做到的？樂城的答案是：現(xiàn)金直采。因為率先引進購物車電梯、自動打包機、自助收銀機、電子價簽等歐美先進設備而被打上“高科技”標簽的樂城超市，在經(jīng)營模式上也摒棄了傳統(tǒng)零售商以收取進場費為主要盈利手段，坐等供應商上門的做法。對于小包裝零食、日用百貨、進口食品、生鮮商品等品類，樂城超市以現(xiàn)金直采的方式，在獲得更高的利潤空間的同時，與對手形成差異化競爭。
在樂城超市采購總監(jiān)魏娟看來，并非只有大規(guī)模的超市才有資本進行直采，小體量的超市也可以進行商品直采，其核心在于采購人員對商品和市場的把握。“我們的采購成了真正意義上的買手，平時在辦公室找不到買手，因為他們基本上在外地考察商品。”魏娟告訴《中國經(jīng)營報》記者。
“大嘴零食”PK淘寶店
樂城的“大嘴零食”雖然零售價與淘寶價格差不多，但與淘寶相比，他們有諸多便利性。
在樂城超市位于四樓的休閑食品區(qū)，有大約100平方米的區(qū)域被獨立劃分出來，專門經(jīng)營小包裝的零食。這個看起來很平常的區(qū)域，卻是樂城超市的秘密武器：它銷售的近2000種小包裝零售幾乎涵蓋了市場上最受歡迎的品牌；該區(qū)域商品的銷售價格與淘寶的價格相當，卻是門店中利潤最高的部分，其平均毛利率達到了35%。在樂城超市內(nèi)部，小包裝零食這一品類被固化下來，稱為“大嘴零食”，并形成獨立的部門，由專門的團隊進行運作。
“樂城的‘大嘴零食’雖然零售價與淘寶價格差不多，但與淘寶相比，卻有諸多便利性。首先，淘寶網(wǎng)單個商戶沒有我們這么全的品類；其次，在我們這里，你甚至可以只買一兩只糖果，但在淘寶，沒有個三五斤你不好意思下單；最后，與服裝、酒水相比，零食的利潤低，淘寶賣家不可能給你最好的包裝，等收到貨，也許你買的餅干被壓成了碎末。綜合上面的因素，事實上樂城的‘大嘴零食’比淘寶更有競爭力。”樂城超市營運總監(jiān)沈華烽告訴記者。
記者在樂城超市“大嘴零食”區(qū)域發(fā)現(xiàn)，一款奧利奧小包裝餅干零售價是23.8元/斤，淘寶網(wǎng)該類產(chǎn)品加上運費之后的價格也是二十多元，而根據(jù)市場調(diào)研，合肥市的市場批發(fā)價格則在28元左右。
據(jù)魏娟透露，嘗試“大嘴零食”出于偶然。一直以來，樂城管理團隊也在思考，如何與電商以及其他競爭對手展開差異化競爭。當她聽說無錫一家專賣零食的超市，300平方米的面積卻創(chuàng)下每天20萬元的銷售額，便組隊來這里考察。
“我們前前后后到這家店跑了七八次，有一次我花數(shù)千元將該門店所有品類的商品都買下來，帶回去研究，分析它的商品結(jié)構(gòu)、價格，并打探進貨渠道。”魏娟表示。
經(jīng)過3個月的調(diào)研和反復研究，樂城超市的“大嘴零食”最終確定了大約2000種單品。為了降低成本，樂城采購團隊進行現(xiàn)金直采的方式：從廠家和批發(fā)市場進行選品，并保持品類不斷更新。
“這一市場的潮流瞬息萬變。所以我們的采購必須每周都要去考察市場，才能保證采購到具有競爭力的商品。”樂城超市企劃總監(jiān)李奇告訴記者。不過，采購的奔波是值得的。據(jù)了解，樂城超市800平方米的蒙城路社區(qū)店，光大嘴零食每天都能銷售4000~5000元。
買手是怎樣煉成的
樂城超市如同“中國好聲音”那樣，通過競技比武，選出最優(yōu)秀的人才。
85后小伙黃永寧將有望執(zhí)掌一個全新的事業(yè)部，而在此之前他的職務是店長助理。正是“大嘴零食”的開展使得他在樂城超市的發(fā)展上了新的臺階。
樂城在決定試水“大嘴零食”的時候，面臨的第一個問題是，誰來做？樂城以前也沒有嘗試過這種經(jīng)營模式。
為此，樂城超市發(fā)動采購人員進行PK，如同“中國好聲音”那樣，通過競技比武，選出最優(yōu)秀的人才。“經(jīng)過初選，最后甄選出8位資深的采購人員進行PK。第一輪PK是這樣的，8位參賽選手每人分到500元現(xiàn)金，到附近的批發(fā)市場考察100個單品的小包裝零食。一個月之后開會評比，每位選手制作PPT進行演講，對自己選擇的100個單品從產(chǎn)品說明、包裝、價格、利潤、周轉(zhuǎn)率等多個層面進行闡述。”沈華烽告訴記者。
經(jīng)過第一輪PK后，8名參賽選手淘汰4名，剩下的4名分為兩組，開始第二輪的實戰(zhàn)PK。“經(jīng)過了第一輪的PK后，第二輪就開始實戰(zhàn)操作。每一組獲得10萬元現(xiàn)金進行600個單品的直采，我們在門店也安排了專門的位置供兩組人員進行商品的陳列。兩組人員從采購到銷售全權(quán)負責。一個月之后，兩組參賽選手中業(yè)績最好的將成為‘大嘴零食’的核心團隊成員。”沈華烽表示。
比賽的結(jié)果是，黃永寧一組勝出，作為該組的負責人，他將成為“大嘴零食”事業(yè)部的負責人。“上述比賽是選手在不耽誤自己正常工作的情況下完成的，也就是說，參賽選手要利用原有工作以外的時間去選品。”沈華烽告訴記者。
對于新模式的探索，需要鼓勵“新人”來完成，從另一方面，也給新人更好的平臺。樂城超市一個普通采購年薪5萬元左右，而如果成為“大嘴零食”團隊，年薪要達到10萬元，待遇比之前要翻一番。另一方面，隨著超市不斷發(fā)展壯大，“大嘴零食”將成為一個獨立的事業(yè)部，這給立志向上的新人給予更多的機遇和挑戰(zhàn)。
模塊化運作超市
樂城嘗試模塊化來運作超市，成為幾個獨立的模塊，組合起來便是社區(qū)超市。
“大嘴零食”凸顯樂城對未來超市模式的構(gòu)想。在樂城看來，未來的超市將實現(xiàn)五大功能：其一，提供安全食品的生鮮超市；其二，提供生活必需品的傳統(tǒng)超市；其三，社區(qū)餐廳；其四，園藝花卉市場；其五，社區(qū)服務中心，提供干洗、理發(fā)等社區(qū)服務。
因此，樂城嘗試模塊化來運作超市。傳統(tǒng)的超市將被“大卸八塊”，如同“大嘴零食”一樣，成為幾個獨立的模塊，單拉出去可以成為專賣店，組合起來便是社區(qū)超市。
這是一種對傳統(tǒng)超市概念的顛覆，目前樂城超市也正在朝這一方向發(fā)展。在樂城超蒙城路店，800平方米的門店被劃分為幾個功能模塊，一進門便是園藝花卉市場，稱為“樂園藝”；接下來是提供餐飲的“樂食匯”；在超市左側(cè)便是高利潤的“大嘴零食”；超市中心位置便是提供生活必需品的“傳統(tǒng)超市”；最后面是常年保持20度以下的“低溫菜市場”。
“每個模塊有著不同的毛利率，比如，樂園藝和大嘴零食毛利率為35%；樂食匯毛利率為20%；低溫菜市場毛利率為12%；傳統(tǒng)超市部分毛利率為18%，總體算下來，整個樂城超市綜合毛利率將超過20%。”沈華烽表示。
今年12月，樂城超市的第三家店開業(yè)。這分為上下兩層的門店更加合乎樂城對“未來超市”的構(gòu)想。“超市的第一層樂城將打造為‘樂街’：服飾、餐飲以及生活服務類的項目都設置在第一層。樂城對每個商鋪的功能進行了嚴格的定位和規(guī)劃，不會因為對方出的租金高而干擾我們的規(guī)劃。另外，為了更好服務社區(qū)消費者，我們針對不同的經(jīng)營項目給出的租金也不同。如洗衣、理發(fā)等社區(qū)服務項目我們租金收的低一點，而對于服裝、餐飲等項目租金收的高一點。”沈華鋒表示。
順應發(fā)展趨勢重視服務細節(jié)
樂城在行業(yè)內(nèi)率先引進國外先進設備打造“高科技”社區(qū)超市，開創(chuàng)了中國本土超市行業(yè)在國際頂尖零售技術應用上的先河，為消費者帶來了全新的產(chǎn)品和服務體驗并以技術差異建立起強大的壁壘。
除此之外，樂城超市顛覆了傳統(tǒng)以收取入場費為主的經(jīng)營模式，采用模塊化運營，通過現(xiàn)金直采降低成本。技術應用和商業(yè)模式創(chuàng)新，讓樂城超市獲得了驚人的盈利能力，其中樂園藝和大嘴零食毛利率高達35%，整個樂城超市綜合毛利率超過20%。
實際上，樂城超市的成功除了以上原因，更重要的是符合超市行業(yè)的未來發(fā)展趨勢。最近幾年崛起的電子商務企業(yè)大大擠壓了沃爾瑪、家樂福這類大賣場的高利潤產(chǎn)品線，如京東的IT、電器，夢芭莎的服裝，當當?shù)膱D書等。加之逐年遞增的房租、人力成本，大超市面臨的處境會更加艱難。相反，由于消費者需求更加個性化，更注重商品的新鮮度和采購的便捷，因此一二線城市的社區(qū)型超市擁有極強的發(fā)展?jié)摿Α?/span>
樂城超市要抓住這樣的機遇加速發(fā)展，首先在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上要吻合行業(yè)發(fā)展趨勢，如提高生鮮商品的品種數(shù)量和質(zhì)量、重視日常生活服務項目的引進。除此之外，在超市這個成熟的業(yè)態(tài)中，細節(jié)服務顯得越來越重要。
（作者：《中國經(jīng)營報》趙向陽）
- 該帖于 2013-12-10 9:09:00 被修改過
