積累到今天，我們的超市經(jīng)營在各個方面有了廣泛的積累，這是無法忽略的成就，也是走向未來的基礎(chǔ)。然而我們今天又感受到很大的危機(jī)，很多時候是因為對未來競爭加劇、同質(zhì)化策略及自身難以突破的困擾。看到外界的一絲新意和變化，有啟發(fā)，更多是痛苦。
我一直認(rèn)為，是我們的專業(yè)度提升未能感受顧客需求的變化，未能做成全行業(yè)永恒的創(chuàng)新引導(dǎo)者，未能建立不斷追求專業(yè)的內(nèi)部機(jī)制。我們選擇了絕大多數(shù)企業(yè)都在走的一條常規(guī)路，并且產(chǎn)生了“路徑依賴”。
今天在回顧，我們依然記得那些老話：“專業(yè)，源自對細(xì)節(jié)的不斷追求”，“員工是企業(yè)的最大財富”，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。零售業(yè)不外乎“以客為尊，以人為本，結(jié)合人與科技，成為供應(yīng)鏈的最佳整合者”。
對超市來說，生鮮成則萬事順。到目前階段，生鮮已經(jīng)進(jìn)入第二競爭階段。第一階段是源頭采購及市場價格的初級競爭，以生為主；第二階段責(zé)任講求渠道價值，以熟為主；很快，生鮮將進(jìn)入第三階段，結(jié)合渠道、技術(shù)和可以，以質(zhì)為王，那些真正能在渠道、標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)方面形成巨大產(chǎn)品釋放能力的公司將取得巨大成功，所有生鮮商品將進(jìn)入包裝化及全熟時代，高質(zhì)感、免清洗、定量化、品牌化會唱主角，生鮮加工中心將大行其道。工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化將是生鮮未來的方向。
對不同的企業(yè)，要走的過程可能決然不同，我們相信有些非高質(zhì)量經(jīng)營的公司也有一定時段的經(jīng)營機(jī)會，但肯定撐不了多久。因此，要做成偉大，現(xiàn)階段的戰(zhàn)略投入及專業(yè)積累是不可缺的。
一是要有通過資本投入實現(xiàn)全價值鏈高效運(yùn)作。
生鮮難做很多時候是因為需要投入，早期的差異在于大超可以在冰柜、凍庫等方面形成于小超市的差別；中期是渠道、生鮮加工中心的差異；后期可能是自動化設(shè)備及人才的差異，由此產(chǎn)生的是決然不同的商品輸出表現(xiàn)。所謂全價值鏈的高效，就是要從“源頭生產(chǎn)→收割→中間運(yùn)輸→中轉(zhuǎn)→終端”保持任何生產(chǎn)、存儲、分撥、轉(zhuǎn)運(yùn)、質(zhì)控動作高效，比對一下自己的生鮮經(jīng)營，是否做到？怎樣做到？
事實上許多超市生鮮經(jīng)營的問題突出表現(xiàn)在下列方面（以蔬菜舉例）：
（1） 基地種植：種子買來、產(chǎn)品生長靠天（無高超質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)及生產(chǎn)技術(shù)）、收割靠人、缺乏收割標(biāo)準(zhǔn)及保險標(biāo)準(zhǔn)，要不是原始狀態(tài)帶土帶泥，要不是清洗后變化大…
（2） 市場收購：量大無法控制質(zhì)量穩(wěn)定性，無法進(jìn)行初級分揀，轉(zhuǎn)運(yùn)過程長時效低，損耗大，到終端好的表現(xiàn)維持時間短。
（3） 零星自采：質(zhì)量等級難以管控。
生鮮的質(zhì)量穩(wěn)定確實很難，但形成自己的全供應(yīng)鏈、全價值鏈管理，沒有投入永遠(yuǎn)沒有未來。其中的資本投入，可以包括：
（1） 通過自建、合股、技術(shù)輸出、訂單農(nóng)業(yè)等方式的渠道控制；
（2） 與農(nóng)技部門或公司的專業(yè)合作（種植、保溫、分揀技術(shù)）；
（3） 冷庫及低溫分揀區(qū)建設(shè)；
（4） 初級加工間；
（5） 標(biāo)準(zhǔn)化的盛裝器具；
（6） 清洗及包裝設(shè)備；
（7） 低溫配送車；
（8） 從前端到門店終端的軌道無縫對接；
（9） 全流程信息系統(tǒng)；
二是堅定的通過現(xiàn)代技術(shù)及管理體系，實現(xiàn)品質(zhì)經(jīng)營。
對生鮮來說，現(xiàn)代管理技術(shù)及現(xiàn)代管理體系，更多探討的是生鮮加工中心，企業(yè)需要圍繞門店分布的具體區(qū)域及發(fā)展策略，決定是否建設(shè)生鮮加工中心及加工中心的大小。但對絕大多數(shù)的生鮮加工中心來說，建設(shè)小型生鮮加工中心更適合，一是是生鮮的時效要求需要加工貼近門店現(xiàn)場，貼近源頭，保障配送補(bǔ)貨及時性；二從加工量上講，小型加工中心可能更加適合區(qū)域店群的能力，即不浪費(fèi)又具有一定的產(chǎn)能延伸；三是船小好調(diào)頭，有利于成本控制；至于投入設(shè)備，可以依照門店規(guī)模進(jìn)行合適的規(guī)劃，各小型加工中心的配送重點(diǎn)可以進(jìn)行差異化安排，以降低綜合運(yùn)作成本。
現(xiàn)代管理體系，是要求生鮮加工中心能夠以工業(yè)化運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，雖然絕大多數(shù)需要建設(shè)在偏僻區(qū)域，高素質(zhì)員工難以獲得，簡化流程、明確績效管理卻更容易達(dá)成管理效果。
三是通過在運(yùn)作實體中的激勵機(jī)制實現(xiàn)人才蓄養(yǎng)和使用。
特別針對熟的環(huán)節(jié)，這將是中國超市無法逃避的一道坎。必須依靠人進(jìn)行跨越，生鮮加工中心可能起到輔助作用。一般超市經(jīng)營中，總是最差的人去做生鮮，不好的人罰去生鮮，生鮮很多時候成了臟亂差、苦累煩的崗位代名詞，很少有人將之變成很值得重視的崗位，源頭之水不活，技術(shù)積累必然差。超市需要將生鮮各個門類變成專業(yè)店式的運(yùn)作和激勵管理方式，才有更大的活力，并且相比街邊專賣店，超市還有人流及品類聚合的優(yōu)勢，使用大而統(tǒng)的管理方式，必然拼不過專賣店，將白了，是機(jī)制的問題。
未來，是否有可能將生鮮區(qū)除初級三品外，能將面包、面點(diǎn)和熟食，全部專賣店化，超市可以在超內(nèi)，也可以在超外建立自身的專業(yè)經(jīng)營能力，人將是最大的因素。
關(guān)于生鮮技術(shù)人員和技術(shù)人員管理，一直是經(jīng)營中很大的問題。稀缺，很容易缺乏管理。最好的方式，是技術(shù)管理和技術(shù)經(jīng)營的合理互動，一要讓技術(shù)管理形成簡單標(biāo)準(zhǔn)，二要讓技術(shù)經(jīng)營成為快樂的工作。比如肉品，有相當(dāng)多的生鮮管理人員到肉品排面看不出問題，更談不上管理，超市要有簡單的標(biāo)準(zhǔn)要求，排面、品項、時點(diǎn)、目測等有直接的標(biāo)準(zhǔn)，使從生鮮經(jīng)理、店長到督導(dǎo)人員能夠一眼看出肉品的問題；同時讓刀手樂于通過分割獲得更多的收益，建立分割毛利激勵體系。熟食、面點(diǎn)和水產(chǎn)都應(yīng)有各自的內(nèi)容。
很多時候，很多企業(yè)，就這樣一幫子人，就這樣的市場狀況，感覺很難突破，感覺很多創(chuàng)新，時間長了，漸漸麻痹。外聘找不到合適的，對內(nèi)部人又不太滿意，做又做的不好，到后來安慰自己只能這樣了。超市靠人，未來的工資增長將把超市經(jīng)營的利潤稀釋的越發(fā)嚴(yán)重，工業(yè)化、現(xiàn)代管理、技術(shù)管理是大勢所趨，不變，不做，慢慢等死，因此，看到遠(yuǎn)處的方向，堅定行動的決心才是最重要的，話是這么說，行動也應(yīng)該是這么改變。我們相信，只有那些行動派，才能逐漸的走向卓越。
