招商管理過程是一個涉及骨干個人決策與高層群體決策如何適度融合的課題，既要發(fā)揮個人的能動性，又不要脫離群體決策的框架，既要快速響應(yīng)外部環(huán)境變化，又要規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，既要對當(dāng)期銷售毛利負(fù)責(zé)，又要對未來潛在機遇和成長性給予重視。所以招商決策是零售企業(yè)的重大決策，必須要按重大決策的管理思路在企業(yè)內(nèi)部運行。

　　想要有好的招商機構(gòu)改革思路，一定要先認(rèn)清重大決策時需要面對的問題，丹尼爾·卡爾曼等人針對重大決策提出過以下思考建議：

　　1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯?

　　2.建議者是否感情用事?

　　3.提案團隊內(nèi)部是否存在不同意見?

　　4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯例的影響?

　　5.其他可靠方案都考慮過了嗎?

　　6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會需要哪些信息?你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎?

　　7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎?

　　8.你是否看到了光環(huán)效應(yīng)?

　　9.建議者是否深受以往決定的羈絆?

　　10.對基本情況的估計是否過于樂觀?

　　11.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕?

　　12.提案團隊是否過于謹(jǐn)慎?

　　通過改革，建立一個好的群體與個體混合決策機制，將可以盡量回答并用流程管控來進行系統(tǒng)性思考，走向組織的健康發(fā)展。

　　同時百貨集團的供應(yīng)商作為外部環(huán)境，也在發(fā)生著革命性的變化，原來的供應(yīng)商是以當(dāng)?shù)卮�理為主，而現(xiàn)在很多的品牌由中國區(qū)域總部直接駐店，或者由省級總代直接駐店，大大縮短了供應(yīng)鏈，從而為連鎖百貨集團化運作招商業(yè)務(wù)中發(fā)揮集團總部力量提供了外因。

　　從集團內(nèi)部來看，集合各門店優(yōu)勢資源，重新組合，梳理流程，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌跨店組合也到勢在必行的時候。

　　從經(jīng)驗上來看集團總部在招商業(yè)務(wù)上可以使用的權(quán)力有三種：標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)、現(xiàn)場布局建議權(quán)、例外事件審批權(quán)，下面我們一一來分解這三種權(quán)力的詳細(xì)運作思路。

　　一、標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)

　　制定標(biāo)準(zhǔn)是一個企業(yè)能快速良性的擴張的前提條件，是發(fā)揮團隊力量做強做大企業(yè)的必要條件，是體現(xiàn)企業(yè)文化的實際措施。在招商業(yè)務(wù)中標(biāo)準(zhǔn)可以從以下幾方面進行管理：

　　1.招商流程的定義;

　　總部根據(jù)不同品牌的級別、不同供應(yīng)商的級別、不同門店的級別，定義不同的招商流程，在發(fā)揮總部團隊力量的同時，同時調(diào)動門店的積極性。

　　2.品牌庫的建立和應(yīng)用;

　　建立集團品牌庫，所有門店引進的品牌，需要從品牌庫中選取;總部為品牌庫建立準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、分級標(biāo)準(zhǔn)、級別變動標(biāo)準(zhǔn)、暫停標(biāo)準(zhǔn)、淘汰標(biāo)準(zhǔn)，供門店執(zhí)行。

　　3.供應(yīng)商庫的建立和應(yīng)用;

　　建立集團供應(yīng)商庫，基于品牌庫，為品牌挑選相應(yīng)的合作供應(yīng)商。在供應(yīng)商庫中，需要按各種角度，將供應(yīng)商分級。從供應(yīng)商與品牌的關(guān)系看分為：品牌公司直營、全國總代、省級總代、一般代理;還可以從供應(yīng)商注冊資本看，從對品牌的銷售能力看，從所經(jīng)營品牌的生命周期看，從已開店的情況看等等。供應(yīng)商分級是招商改革的重頭戲，也是工作量最大的內(nèi)容，形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商分級體系，可以保證招商業(yè)務(wù)改革順利進行，更加優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系。

　　4.品牌組合模板的建立和應(yīng)用;

　　在吸收本集團門店經(jīng)營的經(jīng)驗和其他成功百貨經(jīng)驗，在總部可以建立多套針對不同門店、不同定位、不同面積、不同季節(jié)等品牌組合模板，這些模板中考慮消費者購買習(xí)慣中品牌間的互補、互斥、主副、內(nèi)外、上下、長久與時等等，最終實現(xiàn)一定面積下，銷售與毛利的最大化，消費者購買的方便性、豐富化和高提帶率。

　　5.合同模板的建立和應(yīng)用;

　　集團總部制定統(tǒng)一的合同模板，并規(guī)定合同條款的簽訂范圍，何種情況簽訂20%、何種情況簽訂25%、何種情況簽訂5%，以及合同的促銷、扣款、返利、結(jié)算條款等，均在模板上設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)范圍。這樣的標(biāo)準(zhǔn)范圍可以讓門店輕松制定出招商計劃和銷售毛利業(yè)績預(yù)測，從而為預(yù)算制的集團化建立打下基礎(chǔ)。

　　6.業(yè)績考核模板的建立和應(yīng)用;

　　集團總部制定品牌業(yè)績考核模板和供應(yīng)商業(yè)績考核模板，這些模板根據(jù)使用點可以分為：招商時、月末考核時、淘汰時、建立戰(zhàn)略合作關(guān)系時、尋找重點輔導(dǎo)對象時、續(xù)約時、布局調(diào)整時、新開店時、季節(jié)變化時、提升檔次時、節(jié)日促銷時等等;由于模板的眾多，不可能由總部全部制作出來，所以總部來制定指標(biāo)庫，制定流程，制定重點模板。臨時性的模板具體考核指標(biāo)的選擇和實施過程可以由門店來完成。這一體系的關(guān)鍵點是指標(biāo)庫的建立，以及各個指標(biāo)應(yīng)用方法，優(yōu)秀的指標(biāo)庫能起到指導(dǎo)企業(yè)良性運轉(zhuǎn)、動態(tài)成長的作用，能潤滑零售商與供應(yīng)商的關(guān)系，能培養(yǎng)出更多能幫助零售商長久發(fā)展的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商群體。

　　7.裝修補貼協(xié)議模板的建立和應(yīng)用;

　　裝修補貼協(xié)議是爭取優(yōu)質(zhì)品牌和供應(yīng)商的必要手段，這一點上，零售商并無多在話語權(quán)，集團總部的作用只是規(guī)范談判過程和條件，對裝補協(xié)議的執(zhí)行過程進行相應(yīng)監(jiān)督。

　　二、現(xiàn)場管理建議權(quán)

　　1.整店品牌組合及落位建議;

　　根據(jù)門店布局特點，結(jié)合銷售計劃、毛利計劃，為門店提供幾套品牌組合，用于招商準(zhǔn)備;在布局系統(tǒng)的支持下，各門店這一工作可以集中完成;根據(jù)品牌的銷售能力和各地塊的坪效可以進行多次試算，找出合理的效果。

　　2.局部調(diào)整落位建議;

　　根據(jù)品牌組合模板，對局部調(diào)整作為相應(yīng)建議，用于門店招商準(zhǔn)備。

　　3.促銷資源引進建議;

　　基于集團總部，可以與供應(yīng)商討論總體促銷策略，并向門店建議，也可以由總部統(tǒng)一管理其他渠道促銷，包括社會化媒體、呼叫中心等。

　　三、例外事件審批權(quán)

　　1.品牌入庫審批;

　　2.供應(yīng)商入庫審批;

　　3.超標(biāo)準(zhǔn)引進審批;

　　4.超范圍引進審批;

　　5.超時限引進審批;

　　6.標(biāo)準(zhǔn)更改申請審批;

　　7.合同模板更改申請審批;

　　8.業(yè)績考核模板更改申請審批;

　　以上的審批權(quán)可以全部或部分應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)人才、文化、資源、習(xí)慣、外部環(huán)境等種因素綜合考慮，分步有序?qū)崿F(xiàn)審批權(quán)的落實。

　　總部在招商業(yè)務(wù)上的三種權(quán)力，如果應(yīng)用得當(dāng)，不僅發(fā)揮總部的團隊力量，也可以充分調(diào)動門店層面的積極性，在標(biāo)準(zhǔn)和建議的前提下，大力利用本門店的特色，為供應(yīng)商作好現(xiàn)場服務(wù)，幫助供應(yīng)商不斷成長。這樣的架構(gòu)下，門店招商部門的職能更加專業(yè)化和人性化：

　　按品牌引進標(biāo)準(zhǔn)，提出增加品牌到品牌庫的申請;

　　按供應(yīng)商引進標(biāo)準(zhǔn)，提出增加供應(yīng)商到供應(yīng)商庫的申請;

　　從品牌庫中選擇品牌與門店特色組合，根據(jù)銷售預(yù)測制定品牌組合與落位模板;

　　從供應(yīng)商庫中選擇供應(yīng)商進行商務(wù)談判;

　　依據(jù)裝補協(xié)議模板，與供應(yīng)商簽約;

　　依據(jù)合同模板，與供應(yīng)商簽約;

　　吸收總部關(guān)于布局的建議，實現(xiàn)布局落地;

　　深入指導(dǎo)供應(yīng)商經(jīng)營，依據(jù)業(yè)績考核模板，對供應(yīng)商實行考核;

　　依據(jù)考核結(jié)果，對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)服務(wù);

　　根據(jù)實際運營情況，向總部提供更改標(biāo)準(zhǔn)和模板的建議;

　　按照總部制定的招商流程，完成逐級審批和備案過程;

　　集團化下總部承擔(dān)招商部分工作是百貨連鎖業(yè)態(tài)的趨勢，是為供應(yīng)商建立對等服務(wù)體系的必行之路。在ERP的基礎(chǔ)上，可以通過擴展招商系統(tǒng)和布局系統(tǒng)，以及供應(yīng)商開放平臺，為招商工作流程的重組提供有力的技術(shù)支持。