近幾年日化行業(yè)的電子商務成熱點話題，仿佛不談點電子商務或是互聯(lián)網(wǎng)營銷，就不敢說自己在混日化似的，除了各大品牌紛紛觸網(wǎng)之外，中小日化企業(yè)也陸續(xù)跟進，很多企業(yè)都成立了自己的電子商務部，或大刀闊斧地招兵買馬，或內(nèi)部抽調(diào)組建電商團隊。
但是問題遠沒有那么簡單，從目前來看，很多日化企業(yè)的電商部門半死不活，花重金請來的空降兵人心惶惶。事實證明：在傳統(tǒng)渠道做到2、3個億的企業(yè)，并不代表著就能做好電子商務，因為線上線下的游戲規(guī)則和玩法完全不可復制和借鑒，所以沒有歸零的心態(tài)，沒有清晰的規(guī)劃和定位，就很難有所收獲。
電商市場因為潛力無限，所以引得大量企業(yè)擠破頭都要進入，生怕走慢了一步就失去機會，但是大部分企業(yè)不僅吃不到這塊“肥肉”，而且還“作繭自縛”，自己破壞市場價格體系，在網(wǎng)上以低于經(jīng)銷商的價格銷售產(chǎn)品，搞得線上線下利益沖突，品牌口碑和美譽度下降，有些甚至因為核心人才或團隊的離去，導致業(yè)績和企業(yè)形象受損。去年，行業(yè)翹楚歐萊雅就經(jīng)歷過這樣的事情，其電子商務運營公司的核心團隊集體出走，另立門戶與之競爭，導致多個品牌的業(yè)務受到巨大影響。
涉水電商規(guī)劃為先
任何戰(zhàn)略的落地，都需要清晰的分析和規(guī)劃，而不是人云亦云，或者拍拍腦袋就上路，越是自己不熟悉的領域就更應該深思熟慮，甚至借助外腦。但很多日化企業(yè)在電子商務戰(zhàn)略規(guī)劃這方面幾乎空白，這就導致根本不知道自己的方向在哪里，就開始下水起航了，就和大海中的孤帆一樣，遇到的任何風都會是逆風。
實際上，對于中小日化企業(yè)來說，不一定有那么多時間、金錢和機會成本耗在市場調(diào)研和市場分析上，畢竟它們的發(fā)展很多就是靠老板的眼光和膽識一路走過來的，要求他們像寶潔、歐萊雅這樣的巨頭去做深入的市場研究不太現(xiàn)實，但是建議至少在行動之前，先弄清楚以下這10個問題：
1、企業(yè)未來1年、3年、5年的發(fā)展戰(zhàn)略重點分別是什么？
2、企業(yè)目前的核心競爭力（品牌優(yōu)勢？產(chǎn)品優(yōu)勢？渠道優(yōu)勢？）是什么？如何保持這種優(yōu)勢？
3、企業(yè)做電子商務的目的是什么？（增加銷售？提高品牌知名度？）
4、基于這個目的，電子商務發(fā)展的目標是什么？如何定位？
5、要完成這個目標，需投資多少資金？占總投資和利潤的比例分別是多少？
6、假設電子商務沒有收益，投資回報率為零，企業(yè)能支撐多久？
7、基于以上的目的、目標，企業(yè)需要什么樣的電子商務組織架構和人才？
8、如何找到這樣的人才？如何用好他們、激勵他們？
9、假設核心人才離職（核心機密泄露），企業(yè)如何應對？管理梯隊和人才梯隊如何搭建？
10、其他部門如何配合電子商務部？資源如何整合，流程如何優(yōu)化？
如果以上問題都沒有清晰的答案，建議三思而后行。因為這每一個問題都可能是致命的，見過太多企業(yè)因為戰(zhàn)略欠考慮而衰敗，甚至因為一個人、一個團隊的背叛而潰不成軍。日化行業(yè)本身競爭就十分激烈，產(chǎn)品、服務、渠道的同質(zhì)化都加劇了競爭的殘酷程度，而電子商務領域除了財大氣粗的外資日化巨頭以外，有樂蜂網(wǎng)、聚美優(yōu)品等燒錢圈地的專業(yè)垂直電商們，還有京東、亞馬遜、蘇寧易購等綜合類大型商城，自建平臺還是借力第三方平臺，這些都應該深思熟慮。
對于很多走傳統(tǒng)渠道的日化企業(yè)來說，資源是十分有限的，當電子商務與傳統(tǒng)線下業(yè)務有沖突的時候，勢必會亂了陣腳，從保全大局來說，一旦出現(xiàn)問題，電子商務部門好像就可有可無了。實際上，目前市場上的電商幾乎都是靠燒錢做起來的，能不能笑到最后主要看誰的后臺比較“硬”，除了拼模式、拼物流、拼服務，最終還是要拼錢，而傳統(tǒng)日化企業(yè)一定不能急功近利，要明白這只是時代浪潮下的一種企業(yè)變革，好的規(guī)劃才能走遠。
中小日化企業(yè)由于資金的有限，建議在戰(zhàn)略整體規(guī)劃下，建立自己的電商部門，利用第三方電商平臺的流量優(yōu)勢、電子支付優(yōu)勢來作為起步階段的重點，整體的營銷方向以“重品牌傳播、輕銷售業(yè)績”為原則，做好充分的上線前準備，循序漸進地在網(wǎng)上建立品牌的口碑，不要因為手忙腳亂而導致不必要的投訴和負面新聞，先練好內(nèi)功比如：建立完善的供應鏈體系、明確各個崗位的價值和職責權限范圍、建立完善的績效考核機制和薪酬體系、設立有效的獎懲政策等等，有了這些舉措才能更好地支持戰(zhàn)略的落地。
組織設計注重整合
有了清晰的規(guī)劃和定位，這里重點談談組織的設計。
電子商務部的成立意味著企業(yè)整體的運營、流程及組織架構都要有相應的變化，切不要以為電子商務部可以非常獨立地存在，甚至以為委托一個第三方公司獨立運營就好了，這些觀念是非�？膳碌�。因為電子商務并不僅僅是一個新的銷售渠道，它所承載的是企業(yè)整體品牌的形象，網(wǎng)店一開就要面對各種各樣的挑戰(zhàn)，所以幾乎牽涉到所有的部門，如市場營銷、生產(chǎn)、物流、客服、人力資源等等，在組織架構設計和內(nèi)部流程優(yōu)化上，企業(yè)是需要花很多功夫的。
在組織架構設計方面，一定要重視整合，一般來說應該涵蓋以下的職能（如圖）：
幾乎所有原有的部門都應該是協(xié)作部門，電子商務部屬下的每個職能都有對接的部門，比如零售和分銷應該多與市場部的渠道溝通，美工設計必須了解品牌VI的統(tǒng)一部署，營銷推廣部要知悉企業(yè)整體的品牌策略和對外宣傳口徑等等。
很多企業(yè)會單獨給電子商務部設一個總監(jiān)，也有企業(yè)把電子商務部放到市場部底下，這些都沒有對錯，關鍵是電子商務的負責人與其他部門的協(xié)作關系以及相應的匯報、從屬關系和權限設置。這是非常重要的，見過太多因為沒有權限的“電商總監(jiān)”施展不了拳腳，太多的因為沒法和物流、生產(chǎn)部門溝通而憤憤離去，太多的策劃因為出現(xiàn)分歧而無法執(zhí)行……
中小企業(yè)的組織設計不要求有5年以上的前瞻性，也不要求對于接班人、職業(yè)生涯通路進行設計，但至少要遵循三個原則：
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略定位和工作重點進行崗位配置；
2、對各部門的協(xié)作以及項目運營流程、權限等進行優(yōu)化和梳理，體現(xiàn)崗位價值；
3、明確要什么樣的人（招聘選才），怎么用（績效管理，如何優(yōu)勝劣汰），如何激勵（薪酬福利體系，留住優(yōu)秀人才）。
這對于企業(yè)領導者即老板來說，其實挑戰(zhàn)是比較大的，因為大部分老板都不懂電商和人力資源，所以借助外腦或職業(yè)經(jīng)理人十分必要，而且一定要給職業(yè)經(jīng)理人足夠的信任和權限，自己把握大方向即可。從目前來看，市場上懂電商的日化人才鳳毛麟角，懂電商的不懂營銷、懂營銷的不懂電商，懂營銷和懂電商的不一定懂日化，要找到一個十分匹配的人才非常困難。對于日化企業(yè)來說，現(xiàn)在更需要的是既懂傳統(tǒng)的營銷，又懂電商發(fā)展趨勢和互聯(lián)網(wǎng)工具的復合型人才，而行業(yè)方面則可以放在次要的位置，因為只要是在快速消費品做過，通常八九不離十。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，很多規(guī)律告訴我們，電子商務浪潮是有規(guī)律的，某種模式發(fā)展到一定的程度都會經(jīng)歷洗牌、重組、整合，所以日化企業(yè)既不可視而不見，也不能匆忙上馬，只要方向正確、定位精準、策略有效，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上其實是很容易實現(xiàn)快速成長的，找到一個支點便可撬動整個市場。但關鍵還是那句話：兵馬未動、糧草先行，手里有多大的籌碼就干多大的事兒，好的準備等于成功的一半。
來源：第一營銷網(wǎng) 作者：林岳
