管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“今天企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”。目前，企業(yè)的成敗往往取決于商業(yè)模式及執(zhí)行力。世界在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)的出路在哪里？很顯然，這就更需要用“新模式化”來替代已經(jīng)過時(shí)的、增長乏力的“老模式”，并由此找到企業(yè)的新引擎系統(tǒng)。
貝發(fā)：打造隱形冠軍全新商業(yè)模式
文/聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)副總裁 薛寶峰
題記：一份超出客戶預(yù)期的項(xiàng)目建議書
2006年2月中旬，我們接觸到貝發(fā)集團(tuán)。
貝發(fā)集團(tuán)是中國筆業(yè)的隱形冠軍，2005年外貿(mào)銷售額1億多美金，但國內(nèi)市場一直做得不好，銷售額在3000萬元左右，因此有了“外銷內(nèi)行，內(nèi)銷外行”之稱。
貝發(fā)顯然不甘心于只做外銷市場，面對巨大的國內(nèi)市場，他們磨刀霍霍，開始了“內(nèi)部爭奪戰(zhàn)”。2005年，貝發(fā)投資2000萬元與超級女聲合作。2006年，投巨資拿下了2008北京奧運(yùn)會文具獨(dú)家供應(yīng)商贊助權(quán)。這一切,意味著貝發(fā)一改過去“小打小鬧”做國內(nèi)市場的手法，開始玩大的了。
按照當(dāng)時(shí)貝發(fā)上海公司給我們布置的選題，跟國內(nèi)其他奧運(yùn)贊助商的做法大同小異，即如何利用奧運(yùn)品牌的影響力樹立貝發(fā)品牌，在公關(guān)與傳播上尋求突破。
其實(shí)，國內(nèi)眾多企業(yè)投巨資贊助2008北京奧運(yùn)會，但有實(shí)效的寥寥無幾，這一點(diǎn)，我們早就在背后做過幾個(gè)知名品牌案例的剖析，對于奧運(yùn)營銷也有一些自己的想法，心下暗許能有一家奧運(yùn)贊助商讓我們小試牛刀。正遺憾于無用武之地，貝發(fā)項(xiàng)目，真是天賜機(jī)緣。
于是，一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題擺在面前：這個(gè)項(xiàng)目建議書是按照客戶意圖做，還是按照我們的想法做？實(shí)際上，后者是極為冒險(xiǎn)的。因?yàn)槟阍诮o客戶介紹認(rèn)識不到或者根本不需要的東西，很可能因需求不對接而枉費(fèi)工夫。
最后，參會的高級咨詢師取得了驚人的一致：按照我們的想法準(zhǔn)備一份建議書，不單純是如何策劃好奧運(yùn)贊助活動，而是挖掘奧運(yùn)背后的潛在價(jià)值，跟貝發(fā)國內(nèi)市場戰(zhàn)略結(jié)合起來，從產(chǎn)業(yè)整合的角度謀求真正的奧運(yùn)價(jià)值最大化！
貝發(fā)在國內(nèi)市場有這樣大的投入，背后一定有非常大的企圖。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)的文具產(chǎn)業(yè)有3000多億的規(guī)模，卻沒有一家企業(yè)的市場份額占到1％，貝發(fā)完全可以充分發(fā)揮奧運(yùn)獨(dú)家贊助的價(jià)值，利用奧運(yùn)文具產(chǎn)品獨(dú)家供應(yīng)這個(gè)杠桿，整合傳統(tǒng)的文具產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)從單純的筆類制造商到文具綜合供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變，完成新經(jīng)濟(jì)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合與新價(jià)值再造。由此，一份題為《突破品牌瓶頸，建立渠道優(yōu)勢，構(gòu)建獨(dú)特贏利模式，將貝發(fā)打造為中國文具產(chǎn)業(yè)第一品牌》的項(xiàng)目建議書出爐。
項(xiàng)目建議書交上去了，我們都捏著一把汗。在焦急的等待中，終于迎來了2006年2月25日第一輪項(xiàng)目建議書解讀會。沒想到貝發(fā)集團(tuán)邱智銘總裁親自帶領(lǐng)十幾位高層蒞臨聯(lián)縱智達(dá)。會上，我們詳細(xì)解讀了此份報(bào)告的核心觀點(diǎn)：“貝發(fā)利用奧運(yùn)品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)面臨的主要障礙是“破局”——打破現(xiàn)有的散、雜、小格局。”
如果依照傳統(tǒng)的對標(biāo)體系，貝發(fā)的營銷優(yōu)勢幾乎還沒有建立起來（見圖1）。但是，從行業(yè)層面看，這是一個(gè)低關(guān)注度的市場，消費(fèi)者真正指名購買的品牌幾乎沒有，行業(yè)大而散、企業(yè)小而雜是其真實(shí)的寫照。在這樣的背景下，如何破局，是貝發(fā)必須面臨的核心營銷難題。實(shí)際上，這也是貝發(fā)的商業(yè)契機(jī)。
良好的企業(yè)及產(chǎn)品品牌表現(xiàn) |
優(yōu)越的產(chǎn)品品質(zhì)功能與形象 |
令消費(fèi)者信服的優(yōu)越價(jià)格 |
廣泛而穩(wěn)定的分銷網(wǎng)絡(luò) |
1． 在貝發(fā)的主業(yè)，即筆業(yè)的市場競爭中，沒有突出的競爭優(yōu)勢，遇到的最大障礙是市場資源整合問題。 2． 在貝發(fā)即將進(jìn)軍的除筆業(yè)外的其他文具用品市場中，貝發(fā)所擁有的優(yōu)勢資源更少。 3． 無論是筆業(yè)，還是其他文具產(chǎn)業(yè)，貝發(fā)都是以新進(jìn)入者（國內(nèi)市場而言）身份參與市場角逐，向每個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。 |
圖1：貝發(fā)的營銷優(yōu)勢分析
為此，我們得出以下三個(gè)結(jié)論：
二、貝發(fā)目前要解決的問題，不僅僅是活動策劃或者品牌、營銷單一塊面的問題，而是一個(gè)大的項(xiàng)目聯(lián)動，一個(gè)整合國內(nèi)文具產(chǎn)業(yè)的新事業(yè)。
三、貝發(fā)完全可以借助奧運(yùn)資源，打造出滿足消費(fèi)群一站式采購的辦公文具領(lǐng)導(dǎo)品牌。
四、從產(chǎn)業(yè)整合的角度看項(xiàng)目運(yùn)作模式，貝發(fā)需要設(shè)計(jì)出一套可行的平臺集成體系，建立起從貝發(fā)到最終客戶的封閉式循環(huán)通道。
不知不覺兩小時(shí)過去了。報(bào)告解讀結(jié)束，會場上響起禮節(jié)性的掌聲，氣氛有些壓抑�？吹贸鰜�，95%的貝發(fā)人似乎沒有理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)涵。
看來，需要再燒一把火。此時(shí)，一位咨詢師走上前臺，在白板前開始了補(bǔ)充闡述。
他對貝發(fā)的現(xiàn)狀進(jìn)一步做了理性的分析：“第一，企業(yè)需要解決思路問題，貝發(fā)面臨的應(yīng)該是如何從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷的問題。產(chǎn)業(yè)營銷是一流（領(lǐng)導(dǎo)）企業(yè)的必然選擇，而‘奧運(yùn)贊助商+超級女聲’的兩大資源已經(jīng)為貝發(fā)的產(chǎn)業(yè)整合提供了契機(jī)。此時(shí)，是簡單的對顯性奧運(yùn)資源進(jìn)行表象營銷，還是超越資源的角度來進(jìn)行更大更廣層面的‘產(chǎn)業(yè)營銷’或‘社會（配合）營銷’？這需要企業(yè)從長遠(yuǎn)層面進(jìn)行思考！”
現(xiàn)場鴉雀無聲，邱智銘面無表情。
我們咨詢師接著分析：“第二，企業(yè)要解決速度問題。在贊助奧運(yùn)這樣的大資源投入下，貝發(fā)需要設(shè)立‘規(guī)模＋速度’的超增長模式，以往的小步快跑、滾動發(fā)展的模式給予貝發(fā)的是國內(nèi)市場‘幾戰(zhàn)不利’的現(xiàn)狀與成長瓶頸難以突破。
“第三，企業(yè)要解決品牌快速建立的問題。如何在一個(gè)低關(guān)注度的市場創(chuàng)造高度聚焦甚至壟斷的品牌地位？一定要用非常規(guī)的理念來突破，力爭在2008年奧運(yùn)會前完成行業(yè)領(lǐng)袖品牌的建立。
“第四，要實(shí)現(xiàn)手段與價(jià)值鏈重塑問題。通過奧運(yùn)實(shí)施社會各層面資源的整合，將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈與渠道價(jià)值鏈三鏈融合，構(gòu)建新的平臺運(yùn)營體系。”
會場開始活躍起來。大家交頭接耳�？梢悦黠@看出，聯(lián)縱智達(dá)的建議書大大出乎了他們的意料。
經(jīng)過一番討論后，邱智銘總裁激動地說：“你們的建議書80％的內(nèi)容與我現(xiàn)在的想法基本一致，這是非常不容易的事情，較短的時(shí)間，有限的信息的就能夠有如此判斷，不僅看出了你們的思路，也看出了你們專業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力。這正是我想尋求外腦幫助的關(guān)鍵所在。”
3月，整整一個(gè)月，我們先后給貝發(fā)做了《利用兩大“超級杠桿”實(shí)現(xiàn)“行業(yè)整合、渠道整合、品牌整合、業(yè)態(tài)整合”，貝發(fā)的三年大成之道》、《新商業(yè)模式創(chuàng)新工程實(shí)施方案》等方案，博得了貝發(fā)的一致贊賞，經(jīng)過多次的交流和深入的碰撞，聯(lián)縱智達(dá)與貝發(fā)正式簽訂了戰(zhàn)略咨詢合作協(xié)議。
5天封閉會議，推演商業(yè)新模式
跟貝發(fā)合作注定是一段不尋常的咨詢歷程。從作業(yè)方式到作業(yè)內(nèi)容都充滿創(chuàng)新，而全新的商業(yè)模式，就在這種創(chuàng)新合作的氛圍中神奇蘊(yùn)育。
貝發(fā)集團(tuán)總裁邱智銘高度認(rèn)同我們的項(xiàng)目建議書。為了不讓貝發(fā)的企業(yè)現(xiàn)狀和市場狀況干擾咨詢決策，他提出，打破以往咨詢的常規(guī)，先不進(jìn)行市場調(diào)研，而是按照聯(lián)縱智達(dá)的想法，把新商業(yè)模式的所有問題提出來，雙方一起頭腦風(fēng)暴，進(jìn)行可行性論證與假設(shè)，然后再去市場印證和修正。
全新的商業(yè)模式打造，涉及了品牌、推廣、渠道、上游供應(yīng)商整合、物流、IT信息化建設(shè)等諸多內(nèi)容，因此，聯(lián)縱智達(dá)幾乎調(diào)集了全集團(tuán)最優(yōu)秀的精兵強(qiáng)將，組成一個(gè)包括品牌專家、渠道專家、市場推廣專家、行業(yè)整合專家、供應(yīng)鏈管理專家、傳播專家、營銷管理專家、信息化專家在內(nèi)的超強(qiáng)專家小組。
4月5日到9日，意義非凡的封閉會議一開就是5天，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目組與貝發(fā)全體高管一道，進(jìn)行商業(yè)模式假設(shè)與論證的頭腦風(fēng)暴。
風(fēng)暴會后，項(xiàng)目組立即進(jìn)入新商業(yè)模式的設(shè)計(jì)階段。
貝發(fā)的新商業(yè)模式究竟是什么樣？簡單說就是借助“2008北京奧運(yùn)獨(dú)家文具供應(yīng)商”的契機(jī)，通過虛擬經(jīng)營與信息化建設(shè)，對傳統(tǒng)分銷模式進(jìn)行業(yè)態(tài)改造與功能創(chuàng)新，同時(shí)建立電子商務(wù)、一站式供貨服務(wù)平臺，整合國內(nèi)文具產(chǎn)業(yè)，在整合過程中，完成中國最大的文具供貨集團(tuán)與品牌運(yùn)營商的布局（見下圖2）。
北京2008奧運(yùn)獨(dú)家文具產(chǎn)品供應(yīng)商 |
供應(yīng)鏈上游 在供應(yīng)鏈的上游，貝發(fā)根據(jù)對客戶消費(fèi)需求的了解委托設(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，組合利用自身和其他合作文具制造商的產(chǎn)能進(jìn)行生產(chǎn)。 |
供應(yīng)鏈下游 在供應(yīng)鏈的下游，指導(dǎo)分銷商和零售商進(jìn)行分銷和零售，通過信息在供應(yīng)鏈內(nèi)的實(shí)時(shí)傳遞使上游合作伙伴能夠根據(jù)一線銷售數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)。 |
供應(yīng)鏈中游 在供應(yīng)鏈中游，樹立品牌形象，制定游戲規(guī)則，建立信息系統(tǒng)，尋找高效的第三方物流公司，縮短交貨時(shí)間和降低中間環(huán)節(jié)成本。 |
圖2：貝發(fā)成為文具供應(yīng)鏈的管理、優(yōu)化與集成者
事實(shí)上，貝發(fā)的新商業(yè)模式不是新瓶裝舊酒，而是基于中國辦公市場、學(xué)生市場、禮品市場深層次的客戶需求，提供全面解決方案，這是對中國文具產(chǎn)業(yè)的整體提升。新模式的創(chuàng)新點(diǎn)在于：建立全新的會員制分銷聯(lián)盟和實(shí)施虛擬化經(jīng)營，滿足文具產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的增值需求，創(chuàng)造出小資本、大品類、多產(chǎn)品的集成運(yùn)作模式。通過與國內(nèi)強(qiáng)勢物流商的緊密合作，可以在全國建立7～12個(gè)物流中轉(zhuǎn)倉，讓所有的會員制分銷合作體享受零庫存的1萬個(gè)品類的一站式商品經(jīng)營。通過信息化的建立，達(dá)成系統(tǒng)的高效運(yùn)營。
Ø 完全按照貝發(fā)模式、全品項(xiàng)經(jīng)營貝發(fā)產(chǎn)品、執(zhí)行貝發(fā)政策。 |
Ø 認(rèn)同貝發(fā)模式，也有合作意愿，但目前還沒有能力，部分經(jīng)營貝發(fā)產(chǎn)品、部分執(zhí)行貝發(fā)政策，今后朝聯(lián)盟分銷商發(fā)展。 |
Ø 按照傳統(tǒng)模式經(jīng)營貝發(fā)產(chǎn)品。 |
Ø 有實(shí)體店鋪，所有產(chǎn)品都備有庫存，采用現(xiàn)貨銷售的方式。 |
Ø 部分常規(guī)產(chǎn)品備有庫存，可現(xiàn)貨銷售；其他產(chǎn)品有陳列或只有目錄，采用網(wǎng)上選貨、貝發(fā)第三方物流零售配送的方式。 |
Ø 所有產(chǎn)品均不備有庫存，僅有產(chǎn)品陳列或者只有目錄，采用網(wǎng)上選貨、貝發(fā)第 三方物流零售配送的銷售方式。 |
Ø 經(jīng)營專項(xiàng)產(chǎn)品。 |
Ø 經(jīng)營2類以上（含2類）貝發(fā)產(chǎn)品。 |
批市店鋪、區(qū)域文具連鎖店、商場、地方KA店、全國KA店、連鎖書店、服飾連鎖店、 文具超市/賣場等終端店鋪 |
文具綜合產(chǎn)品供應(yīng)商 （含學(xué)生、辦公、促銷禮品、特許） |
圖3：會員制分銷聯(lián)盟體系
產(chǎn)品存貨/數(shù)據(jù)/訂單 |
圖4：電子商務(wù)平臺圖
由此可見，新商業(yè)模式的核心——以電子商務(wù)為平臺的信息化建設(shè)與先進(jìn)的區(qū)域物流配送體系為手段，通過虛擬運(yùn)營模式的實(shí)施，成為中國文具行業(yè)最大的品牌運(yùn)營服務(wù)商。
與現(xiàn)有文具行業(yè)價(jià)值鏈比較，貝發(fā)新模式在產(chǎn)品品牌、品類和運(yùn)營效率方面具有明顯優(yōu)勢。通過新商業(yè)模式打造，實(shí)現(xiàn)了從筆類制造商到“產(chǎn)品集成供應(yīng)商＋品牌運(yùn)營服務(wù)商”的轉(zhuǎn)變，從過去單一的產(chǎn)品輸出到平臺運(yùn)營模式輸出的轉(zhuǎn)變。
à 制造商主導(dǎo)的文具價(jià)值鏈中，所有文具為生產(chǎn)商自有品牌的產(chǎn)品，品牌單一。 à 受生產(chǎn)幅度限制，產(chǎn)品品類單一。 à 文具價(jià)值鏈傳統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)方式約束，資金周轉(zhuǎn)速度慢，運(yùn)營效率較低。 à依賴產(chǎn)品品牌和渠道鋪貨控制，行業(yè)控制力脆弱 |
區(qū)域性終端直供分銷商主導(dǎo)的價(jià)值鏈 |
à 輻射一定范圍（50公里左右）的終端零售點(diǎn)，為終端提供產(chǎn)品配送服務(wù)。 à 經(jīng)營多品牌的產(chǎn)品。 à 為了保持一定程度的終端影響力，產(chǎn)品的品類較豐富。 à 在所輻射的區(qū)域內(nèi)對終端具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ詷?gòu)不成對終端的控制。 |
貝發(fā)主導(dǎo)的集成平臺價(jià)值鏈 |
à 充分利用奧運(yùn)品牌在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的強(qiáng)大號召力，推廣唯一性的貝發(fā)奧運(yùn)雙品牌及貝發(fā)奧運(yùn)吉祥物產(chǎn)品。 à 集合社會資源、以虛擬制造的方式提供12000個(gè)SKU的產(chǎn)品，擁有足夠?qū)挾鹊漠a(chǎn)品線。 à 以輻射區(qū)域的加盟分銷商體系和貝發(fā)奧運(yùn)品牌來保持對價(jià)值鏈較強(qiáng)的控制力。 à 信息系統(tǒng)和物流體系實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)作效率。 |
圖5：貝發(fā)主導(dǎo)的集成平臺價(jià)值鏈
輸出 •產(chǎn)品 •禮品品牌 •定制服務(wù) •電子商務(wù) •DC •信息化連鎖管理 •大客戶俱樂部 |
輸出 •產(chǎn)品 •客戶開發(fā)服務(wù) •大客戶俱樂部 業(yè)務(wù)類型 •零售 •小型虛擬終端 •批發(fā)（少量） •廣告公司禮品店 •禮品項(xiàng)目大客戶 |
輸出 •產(chǎn)品 •定制服務(wù) •電子商務(wù) •DC •信息化連鎖管理 業(yè)務(wù)類型 •零售 •廣告贈品目錄銷售 •禮品項(xiàng)目客戶開發(fā) •產(chǎn)品服務(wù)信息反饋 |
客戶得到 •優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌服務(wù) •特別定制產(chǎn)品服務(wù) •免費(fèi)設(shè)計(jì)和打樣服務(wù) •免費(fèi)信息咨詢 •快速交貨 •優(yōu)先配送服務(wù) •免費(fèi)信息咨詢 •俱樂部會員網(wǎng)絡(luò) •大客戶尊貴享受 Ø 奧運(yùn)價(jià)值分享（包括觀看奧 運(yùn)比賽和奧運(yùn)相關(guān)活動 |
圖6：貝發(fā)的渠道價(jià)值鏈
25天巡回布道，完成新商業(yè)模式市場布局
在與貝發(fā)合作的大半年時(shí)間里，項(xiàng)目組聽到邱智銘說的最多詞語就是“創(chuàng)新、創(chuàng)新，再創(chuàng)新”。貝發(fā)與聯(lián)縱智達(dá)的合作是在創(chuàng)新中開始，也是在創(chuàng)新的氛圍中共同規(guī)劃。貝發(fā)計(jì)劃用2個(gè)億的資金預(yù)算來進(jìn)行新商業(yè)模式的打造和實(shí)施，但聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目組經(jīng)常用創(chuàng)新的思維調(diào)整方案的設(shè)計(jì)，把這兩億元用出10億元的效果。
走行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)沒有走過的路，注定是一段艱苦的旅程。而創(chuàng)新是貝發(fā)超越傳統(tǒng)文具制造企業(yè)，改變傳統(tǒng)營銷方式，迅速建立領(lǐng)導(dǎo)地位的靈魂。邱智銘經(jīng)常跟項(xiàng)目組同仁談到聯(lián)縱智達(dá)在貝發(fā)項(xiàng)目中的定位與價(jià)值：“在貝發(fā)新商業(yè)模式建設(shè)的過程中，需要聯(lián)縱智達(dá)幫助貝發(fā)建立整個(gè)操作系統(tǒng)，在過程中不斷優(yōu)化與升級，并對各類合作伙伴輸出標(biāo)準(zhǔn)化的指導(dǎo)文件與支持包”。
2006年7月，貝發(fā)新商業(yè)模式構(gòu)建初步完成，原以為可以好好休整一下，但由于貝發(fā)項(xiàng)目的時(shí)間緊迫，項(xiàng)目組同仁馬上進(jìn)入到了商業(yè)模式的市場構(gòu)建與實(shí)施中。咨詢的苦在于壓力下的透支，咨詢的樂是看到客戶在自己的幫助下取得預(yù)期成果，苦樂之中，貝發(fā)項(xiàng)目讓我們深深體會。
2006年8月，烈日炎炎。聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目組兵分7路，踏上了貝發(fā)新商業(yè)模式的布道之旅。從西南到東北，從北京到四川，從南京到武漢，聯(lián)縱智達(dá)咨詢師馬不停蹄，協(xié)助貝發(fā)區(qū)域市場進(jìn)行新模式宣講的“路演”。
由于全新的商業(yè)模式涉及大量的新概念、新知識與新的營銷手段，如何讓傳統(tǒng)經(jīng)營的經(jīng)銷商快速理解和掌握？項(xiàng)目組編寫了通俗易懂的新模式推廣教材，對貝發(fā)各區(qū)域的人員實(shí)施面對面的小規(guī)模培訓(xùn)與演練。
隨后，好消息不斷傳來：昆明的分銷商接受了新模式，無錫的分銷商正式簽約，四川的幾個(gè)分銷商在爭做分公司……
從疑慮到肯定，從陌生到全面配合，最后結(jié)成新型戰(zhàn)略合作伙伴，僅用了25天，就迅速構(gòu)建了符合貝發(fā)新商業(yè)模式要求的全新國內(nèi)市場分銷網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)縱智達(dá)如愿協(xié)助貝發(fā)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略突圍。
2006年9月28日，貝發(fā)攜新商業(yè)模式亮相98屆文交會，震動了整個(gè)行業(yè)。
在此，特別鳴謝聯(lián)縱智達(dá)貝發(fā)項(xiàng)目組的全體成員。
