剛開始做水果組管理的時候，我很緊張，知道這玩意兒不大好放，于是特別怕東西爛在自己的手里。所以訂貨也不敢多定，本著能賣多少就補(bǔ)入多少的保本思想，頭天能賣5斤，第二天就補(bǔ)5斤。自以為這樣的思想是非常保險(xiǎn)的。可是隨后的十來天我發(fā)現(xiàn)，整個水果區(qū)補(bǔ)貨補(bǔ)地跟掉毛的駱駝似的，別說有沒有可能顧客會買，我自己看了都不忍心！
我記得一開始我實(shí)習(xí)的門店里有供應(yīng)商聯(lián)營的水果區(qū)，銷售好像不錯，下了班就自己跑去研究，抱定了當(dāng)一個“白癡”的心態(tài)，我把人家經(jīng)營的品種，擺放的豐滿度以及方式，還有售價(jià)都給抄下來，回到自己的門店就干了起來。當(dāng)時我還有一塊很大的擔(dān)心，就是擔(dān)心損耗率會上去，不過還是硬著頭皮開始干了起來。
最后損耗率還是上去了，可是增長更多的是銷售量。我分析了一下這里面的邏輯關(guān)系，豐滿度的確可以喚起消費(fèi)者的購買欲，但是要付出一定的損耗。如果不豐滿，就很難喚起消費(fèi)者的購買欲，雖然可以減少損耗，但減少更多的可能是銷售。所以補(bǔ)貨的時候，應(yīng)當(dāng)從是否能夠保證陳列排面每一天都保持豐滿的角度上出發(fā)，在此基礎(chǔ)上減少損耗（我后來有一次爛了不少葡萄）。如果純從指標(biāo)考核的角度去補(bǔ)貨的話，和現(xiàn)實(shí)中的銷售需要會產(chǎn)生背離。
后來，到了離總部比較遠(yuǎn)的一家商場去上班，我發(fā)現(xiàn)了另外一個現(xiàn)象。離本地近的商場，如果有缺貨，只要打個電話或發(fā)個訂單，一般不需要半天就能夠把貨補(bǔ)齊，所以可以把周轉(zhuǎn)率壓得很低�？墒鞘型忾T店卻不行，所有的貨都要經(jīng)歷幾個小時的路程才能送達(dá)，并且當(dāng)時每周只有一次送貨。補(bǔ)貨的主管們也是從指標(biāo)的角度來補(bǔ)貨（當(dāng)時的思想就是認(rèn)為這樣做是對的），難免陷入了我一開始做水果時候的循環(huán)——貨越補(bǔ)越少！于是我就想，能不能把水果區(qū)的補(bǔ)貨經(jīng)驗(yàn)搬到整個商場上來，把補(bǔ)貨的目標(biāo)定在每一天都保證豐滿排面的基礎(chǔ)上，而不看指標(biāo)。后來有了機(jī)會接手了一段時間整個商場的補(bǔ)貨工作，我的周轉(zhuǎn)率上了，但是銷售也上去了。于是我就總結(jié)，豐滿度的確對銷售是有很大的影響，所以補(bǔ)貨的出發(fā)點(diǎn)一定要和商場所在地的補(bǔ)貨條件相結(jié)合，在保證無論如何每天都有豐滿排面的前提下，考慮壓低庫存。
后來有一個事情更有代表性！當(dāng)時有一家競爭對手門店正在宣傳開業(yè)，我正忙著定一些促銷策略�？吹搅艘粋�非常著名的H麥片在搞自己的周年慶，原包裝外又捆綁了幾乎等量的簡裝麥片。我就動了心思，和主管商量用不用多定一些這個商品，將來價(jià)格戰(zhàn)打垮了以后，就是我增量裝的天下了。聯(lián)系了供應(yīng)商，供應(yīng)商說這個東西不多了，但是還有80件在我們的大庫里。于是我就跟大庫下單，系統(tǒng)提醒我該商品的周轉(zhuǎn)率到達(dá)了數(shù)百天之多�？墒�，我已經(jīng)不怕這玩意了。
幾個月后來人家開業(yè)，作為敏感商品的H麥片自然是風(fēng)口浪尖的當(dāng)紅商品，我們拿著贈量裝的商品一出排面，絕對是比一分兩分的純粹價(jià)格戰(zhàn)要來得實(shí)惠，幾十件東西幾乎一天賣光。
最后我的總結(jié)是，指標(biāo)是根據(jù)過去的數(shù)據(jù)總結(jié)的，它只是對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，卻不能告訴我們?yōu)槭裁磿沁@個結(jié)果而不是那個結(jié)果，更不可能告訴我們未來某個東西會是什么樣子。人不能有了機(jī)器就高枕無憂，對各自現(xiàn)實(shí)狀況的判斷以及抉擇永遠(yuǎn)不能停息。
這就是我對指標(biāo)的看法，希望能對大家有所幫助。
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