百貨業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)之痛
2013年，隨著年輕消費(fèi)群體購物習(xí)慣改變、電子商務(wù)渠道擠壓及自身成本壓力、還有合作聯(lián)盟商家無論是體育用品還是品牌服裝，紛紛擺脫百貨店“自立門戶”，專賣店、精品店、購物中心等因素蠶食著傳統(tǒng)百貨業(yè)的利潤區(qū)間，分流了傳統(tǒng)百貨業(yè)的消費(fèi)人群，傳統(tǒng)百貨業(yè)行業(yè)平均凈利潤僅維持在3%左右。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，近年來，連鎖企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲大約30%，而人工成本平均上漲15%，費(fèi)用增長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于毛利率增長的速度。國內(nèi)百貨業(yè)以深圳為例，茂業(yè)百貨的東門店、華強(qiáng)北店將升級(jí)改造走類購物中民主路線；天虹商場將在寶安試水購物中心業(yè)態(tài)；海雅集團(tuán)的海雅繽紛城將打造寶安全新體驗(yàn)業(yè)態(tài)的購物中心……近幾年來，越來越來的傳統(tǒng)百貨商場正逐步向購物中心轉(zhuǎn)型，與實(shí)體書店遭受網(wǎng)絡(luò)書店沖擊類似，近年來網(wǎng)上商場的大行其道給百貨業(yè)造成了巨大壓力。2012年上市百貨公司披露的報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，百貨公司綜合毛利潤從10年前的30%下降至如今的不到15%。在多方的競爭壓力下，“體驗(yàn)”成為百貨零售企業(yè)的“救命法寶”，百貨業(yè)不再局限于滿足消費(fèi)者購物需求，紛紛向購物中心轉(zhuǎn)型，然而，傳統(tǒng)的百貨公司在轉(zhuǎn)型購物中心時(shí)，是否深諳商業(yè)地產(chǎn)購物中心的開發(fā)理念與運(yùn)營模式，從而順利實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型？下面以深圳海雅百貨（（海雅集團(tuán)）轉(zhuǎn)型的開山之作“海雅繽紛城”為例：
【深圳海雅繽紛城】(原名：海雅廣場位于深圳市寶城5區(qū)建安一路與新圳路交匯處，地塊東北側(cè)是建安一路，西北側(cè)是新圳路，東南側(cè)是寶龍北巷，西南側(cè)是寶民路，宗地號(hào)為A008-0610，用地總面積42386.07平方米，總建筑面積260978.27平方米，地上建筑面積145092.61平方米，地下建筑面積115885.66平方米。海雅商業(yè)廣場項(xiàng)目完工后，將比深圳西部現(xiàn)在最大的商業(yè)設(shè)施大4倍,其中商業(yè)面積約18萬平方米，相當(dāng)于已開業(yè)的K K M A LL面積的兩倍多，計(jì)劃引入3000個(gè)品牌。
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項(xiàng)目業(yè)態(tài)組合單一，集客能力弱
海雅繽紛城的六大主力店分別為百易特精品超市、海雅概念百貨店、萬達(dá)影城、海雅宴會(huì)廳、海雅大劇院、歐悅真冰滑冰場，其中四家主力店均為海雅自營，除萬達(dá)影城及歐悅真冰滑冰場為對(duì)外招商品牌，當(dāng)然，從主力店自營如此之眾，亦可發(fā)現(xiàn)海雅集團(tuán)欲效仿萬達(dá)集團(tuán)、華潤置地圖謀商業(yè)地產(chǎn)復(fù)興之雄心壯志。然而，筆者不得不說，海雅繽紛城作為首次試水商業(yè)地產(chǎn)購物中心的“試驗(yàn)田”，雖說從情感上可理解海雅的決策們的出發(fā)點(diǎn)，此業(yè)態(tài)組合如果拋開未來“大悅城”、“壹方城”等外來竟?fàn)幍耐{，從上述的主力店組合筆者研判，“海雅繽紛城”意圖截留長久以來寶安中高端消費(fèi)前往南山或羅湖區(qū)域消費(fèi)的習(xí)慣，然而，最終落實(shí)到項(xiàng)目業(yè)態(tài)組合及主力店方面，以海雅繽紛城上述的業(yè)態(tài)組合及主力店要想截留位于南山區(qū)的海岸城、益田假日廣場、深圳萬象城的中高端消費(fèi)群談何容易！無論從主力店的業(yè)態(tài)及零售品牌、檔次、硬件環(huán)境、交通、體驗(yàn)元素等無法構(gòu)成明顯的差異化優(yōu)勢。
作為海雅集團(tuán)轉(zhuǎn)型的開山之作“海雅繽紛城”在強(qiáng)兵即將壓境之際，在國內(nèi)購物中心運(yùn)營日趨成熟，同質(zhì)化竟?fàn)幦遮吋ち业那闆r下，仍然沒有思考如何籍助更豐富的業(yè)態(tài)比如運(yùn)動(dòng)休閑、健身、美容美體等豐富的生活配套業(yè)態(tài)來形成更強(qiáng)有力的區(qū)隔以應(yīng)對(duì)未來竟?fàn)幍耐{，在沒有先摸索出一條成熟的商業(yè)運(yùn)營模式，再圖謀整合產(chǎn)業(yè)鏈的宏觀戰(zhàn)略高度考量再圖做強(qiáng)做大。從該項(xiàng)目的業(yè)態(tài)唯一略顯差異化的“亮點(diǎn)”業(yè)態(tài) “海雅劇院”，基于該劇院尚在籌建中未開業(yè)，但筆者評(píng)估，海雅集團(tuán)的決策們發(fā)展多元化業(yè)態(tài)或具備條件且時(shí)機(jī)成熟，打造屬于自已的特色主力店，不失為明智之舉，在業(yè)內(nèi)也被證明是有助于掌控主力業(yè)態(tài)自主權(quán)，實(shí)行快速開發(fā)、快速復(fù)制，加速商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及有利資金快速回籠的。然而，此“劇院”業(yè)態(tài)的運(yùn)營亦絕非易事，演出人才組建或與演出團(tuán)體如何合作經(jīng)營、合作模式、節(jié)目制作等如何介入等均無借鑒參考，其能否助推項(xiàng)目獲得成功存在很大的變數(shù)。綜上所述，海雅繽紛城從其自身的業(yè)態(tài)主要一個(gè)單體大盒子商業(yè)+二棟低層公寓，業(yè)態(tài)功能較單一，無室外步行街，同時(shí)又失去寫字樓及酒店的寶貴的商務(wù)客源，從該項(xiàng)目現(xiàn)養(yǎng)商期亦可發(fā)現(xiàn)端倪，各主力店的集客能力不強(qiáng)，將人為導(dǎo)致養(yǎng)商期推后，市場風(fēng)險(xiǎn)增加�；谠擁�(xiàng)目商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)態(tài)單一，價(jià)值不高，對(duì)于，其倚重的商業(yè)購物中心項(xiàng)目本身也無助益，各業(yè)態(tài)之間、各業(yè)態(tài)功能之間更無相互助益、互為價(jià)值鏈，從而產(chǎn)生的價(jià)值裂變效應(yīng)。
因此，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與運(yùn)營遠(yuǎn)比開一家零售百貨店要復(fù)雜得多，亦并非花錢憑主觀意愿蓋一個(gè)世界第一或巨無霸的“大盒子”商業(yè)，便可成為一個(gè)城市商業(yè)地標(biāo)或全國商業(yè)龍頭。商業(yè)地產(chǎn)不僅高度依賴龐大的現(xiàn)金流，開發(fā)建成開業(yè)后，如沒有持續(xù)的運(yùn)營推廣與資金投入，進(jìn)而有目的的快速縮短養(yǎng)商及高效地調(diào)整業(yè)態(tài)業(yè)種，不要以為項(xiàng)目開業(yè)便萬事大吉，沒有持續(xù)的運(yùn)營與推廣投入，前面的投入的各種努力縱然正確，最后也同樣無法捱到成功的那天！此話，絕非危言聳聽，希望百貨業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)或新進(jìn)入者謹(jǐn)記�；趪鴥�(nèi)的融資渠道單一，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與成功運(yùn)營決非如很多百貨企業(yè)或新進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的高層決層們所想象中的，拿地后，具備開發(fā)該地塊的融資渠道，或找二家主力店對(duì)接或干脆全部采用自營的主力店（超市與百貨店），然后，找一家知名規(guī)劃設(shè)計(jì)單位就開工了。我們國內(nèi)的百貨企業(yè)在轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營時(shí)，應(yīng)真正沉下心來認(rèn)真學(xué)習(xí)并研究商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)理念與開發(fā)模式與策略。因此，對(duì)于那些意圖轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的百貨業(yè)高層決策們，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)運(yùn)營是迄今為止最為復(fù)雜、運(yùn)營難度最高的復(fù)合型業(yè)態(tài)，迄今為止世界上還沒有一個(gè)企業(yè)或某一個(gè)人能夠完全百分百的駕奴，也包括國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)翹楚（現(xiàn)世界不動(dòng)產(chǎn)排名前三）的萬達(dá)集團(tuán)在內(nèi)，就萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)已取得的成就也僅限于在產(chǎn)品組合與盈利模式等某些方面頗有心得而大獲成功，更遑論尚處于“幼稚園啟蒙”階段的百貨企業(yè)們，看來咱們國內(nèi)百貨業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)之路，注定是一條崎嶇不平的山路，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索……
熊杰 于2013/06/04晚23：08
