聯(lián)縱智達(dá)研究院 馬永賓
經(jīng)銷商目前在中國的存在是必然的產(chǎn)物，并且也是未來產(chǎn)業(yè)鏈中必不可少的中間環(huán)節(jié)。隨著國內(nèi)快消品行業(yè)競爭格局的轉(zhuǎn)變(比如飲料企業(yè)的競爭格局就比較明顯，份額主要集中在幾家強(qiáng)勢(shì)的全國性企業(yè)和個(gè)別省市強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌，全國強(qiáng)勢(shì)品牌有兩樂、康師傅、王老吉、統(tǒng)一、哇哈哈、農(nóng)夫山泉等，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌有嶗山、潤田、達(dá)利園、今麥郎、怡寶等)。市場競爭激烈程度的加劇，部分強(qiáng)勢(shì)的飲料企業(yè)開始了深度分銷，有些廠家直接服務(wù)零售終端，經(jīng)銷商的職責(zé)甚至被弱化到物流配送及墊資的位置。不論廠家企業(yè)采用什么樣的市場營銷模式，最終還是需要有經(jīng)銷商的存在，只是經(jīng)銷商介入的深淺而已。而經(jīng)銷商介入的深淺雖然取決于廠家企業(yè)的營銷模式，但廠家營銷模式的執(zhí)行及最終效果還是需要廠家企業(yè)的資源匹配能力，比如兩樂。很多企業(yè)也在研究兩樂、哇哈哈等企業(yè)的營銷模式，也都知道里面的操作步驟和根源，而并沒有出現(xiàn)模仿成功和持續(xù)發(fā)展的上百億企業(yè)。所以很多好的榜樣企業(yè)所成功探索出的營銷模式并不適合每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，因?yàn)槭艿绞袌鼋槿氲臅r(shí)機(jī)、企業(yè)的資金實(shí)力、團(tuán)隊(duì)銷售力、傳播推廣投放的力度、產(chǎn)品的靜銷力、生產(chǎn)成本、價(jià)格體系的合理化等因素的影響，甚至企業(yè)的人脈關(guān)系都會(huì)影響企業(yè)營銷模式的效果。
所以那么既然經(jīng)銷商必然存在，經(jīng)銷商也有上億規(guī)模的公司也有上千萬或百萬的商貿(mào)公司。在為企業(yè)服務(wù)中，必然會(huì)接觸到一些經(jīng)銷商，在與經(jīng)銷商的接觸中，發(fā)現(xiàn)不論是上億的經(jīng)銷商還是上百萬規(guī)模的經(jīng)銷商，在問及經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷、生存現(xiàn)狀和未來發(fā)展時(shí)，都面臨一些共同的特性。
了解經(jīng)銷商的這些共性特征，對(duì)我們專業(yè)咨詢顧問主要有兩方面的重要作用。首先為了更好的為服務(wù)的企業(yè)提供更有價(jià)值的咨詢服務(wù)，要了解一些跟企業(yè)相關(guān)的經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢(shì);另外上億規(guī)模的經(jīng)銷商企業(yè)在國內(nèi)有上百萬家，也是我們咨詢公司開拓和咨詢顧問服務(wù)的一個(gè)重要群體。
1. 經(jīng)銷商企業(yè)成長經(jīng)歷的共性特點(diǎn)
在企業(yè)咨詢服務(wù)中，通過接觸了解眾多經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷，絕大大部分是從
以下5個(gè)方面成長經(jīng)營起來的。
原來從事零售店或開商店的小老板轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商²
原來是生產(chǎn)廠家企業(yè)的業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商²
原來跟經(jīng)銷商打工，后來熟悉其中的經(jīng)營后自己另立門戶做經(jīng)銷商²
有親戚是做經(jīng)銷商的，就從事與之相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)銷商²
有一定特殊關(guān)系、社會(huì)背景資源的人員從事經(jīng)銷商²
在了解眾多經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷中，以上5種情況下起步的經(jīng)銷商是比較多的。
比如成都的海泰商貿(mào)就是典型的零售店老板轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，老板胡總92年在農(nóng)貿(mào)市場開食雜店，在經(jīng)營食雜店期間，給周邊的一些酒店配送日常的調(diào)料、飲料，到了2000年左右服務(wù)的酒店有一定數(shù)量后，就成立商貿(mào)公司開始做經(jīng)銷商專門為酒店供酒水。江西垠川商貿(mào)的李總原來是南昌啤酒廠的一名業(yè)務(wù)員，后來有一定的客戶和銷量后，就讓廠家獨(dú)立生產(chǎn)了一款產(chǎn)品做代理經(jīng)營。成都新天豐和武侯酒行經(jīng)銷商有著豐富的社會(huì)背景，而從事的經(jīng)銷商。
當(dāng)我們?cè)谂c經(jīng)銷商接觸中，問及經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷時(shí)，經(jīng)銷商會(huì)很高興的向你講述他的成長經(jīng)歷，及在成長中遇到的挫折和經(jīng)歷的辛苦。當(dāng)我們了解他們有今天的成就，多則上億元的規(guī)模，少則上百萬，其實(shí)我們也只有發(fā)自內(nèi)心的理解和敬重這些經(jīng)銷商，才能真正跟他們之間產(chǎn)生共鳴。
2. 生存現(xiàn)狀的共性特點(diǎn)
當(dāng)了解經(jīng)銷商的成長經(jīng)歷，與之產(chǎn)生共鳴后，作為專業(yè)咨詢?nèi)耸烤蛻?yīng)該了解
經(jīng)銷商目前的生存現(xiàn)狀，以便能夠讓經(jīng)銷商覺得我們身上有他需要的，也就更能體現(xiàn)我們的專業(yè)價(jià)值。
經(jīng)銷商所處的成長階段不同，面臨的生存現(xiàn)狀也有很大的差異;而每個(gè)階段的經(jīng)銷商面臨的生存現(xiàn)狀也有著很大的共性特點(diǎn)。
舉例：
(1)作為零售店剛起步的經(jīng)銷商階段，找到適合的產(chǎn)品并拿到經(jīng)營代理權(quán)是關(guān)鍵。(南京翠水經(jīng)銷商陳老板，是江蘇加油站系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的表弟，在偶然的機(jī)會(huì)接觸到潤田翠水，并借助資源關(guān)系進(jìn)入經(jīng)銷商行列，通過兩年的經(jīng)營，現(xiàn)在正處以快速發(fā)展，現(xiàn)在正在尋找更加適合銷售的產(chǎn)品階段，來豐富自己的產(chǎn)品線)。
(2)作為有一定規(guī)模，年銷售額在1億元左右的經(jīng)銷商，開始有自己的營銷團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品線也比較全面，渠道也比較固定，這個(gè)階段的經(jīng)銷商如何找準(zhǔn)發(fā)展方向，向企業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。
(3)… …
總之作為咨詢公司從事專業(yè)咨詢的人員，只要為廠家企業(yè)服務(wù)，就無時(shí)無刻不與廠家企業(yè)的經(jīng)銷商接觸，了解處以不同階段的經(jīng)銷商，了解經(jīng)銷商處于該發(fā)展階段的生存處境(劣勢(shì)分析)對(duì)我們咨詢顧問來說非常重要的，具體分析在第四板塊中會(huì)做詳細(xì)分析，在此不做過多闡述。
未來發(fā)展面臨的共性特點(diǎn)
在新營銷環(huán)境中，市場的競爭激烈程度及行業(yè)格局勢(shì)必會(huì)使廠家企業(yè)面臨變革，而廠家企業(yè)的變革又迫使經(jīng)銷商不得不面臨新的變革。廠家企業(yè)的變革勢(shì)在必行迫使經(jīng)銷商變革的潛在原因：
零售商的力量越來越強(qiáng)大，終端的作用日益突出，經(jīng)銷商掌控終端的能力又比較差，為了通過搶占終端來搶占消費(fèi)者，廠家企業(yè)只能選擇費(fèi)錢費(fèi)力的深度分銷。p
面對(duì)“渠道扁平化”的發(fā)展趨勢(shì)，廠家企業(yè)直控二批和終端也是不得已而為之的策略。p
經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家企業(yè)的變革就是一個(gè)必須面對(duì)而無法回避的課題。渠道管控是大勢(shì)所趨，今后隨著競爭的不斷加劇，會(huì)有更多廠家(特別是有實(shí)力的企業(yè))對(duì)經(jīng)銷商的下游二批渠道進(jìn)行控制。經(jīng)銷商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態(tài)去面對(duì)，既不要?dú)饧睌模膊灰麡O等待，而應(yīng)該主動(dòng)變革營銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發(fā)展方向。
根據(jù)全國經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商的最終歸宿無非以下八種形式。
(1).貼牌，創(chuàng)建自有品牌
自建品牌的優(yōu)點(diǎn)：Ø
降低進(jìn)貨成本，增加價(jià)格競爭力;p
實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商角色的逐步轉(zhuǎn)變，向綜合型企業(yè)方向發(fā)展;p
貼牌的條件：經(jīng)銷商要求具備一定的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體Ø
把握，以及一定的資金和品牌管理能力。
(2).聚焦，做細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者
聚焦，做細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)：Ø
避免資金分散、提高投入產(chǎn)出比;p
樹立專業(yè)化形象，產(chǎn)生聚群效應(yīng);p
選擇此方向的條件：Ø
經(jīng)銷商一般有一定的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力積累，但還不夠大，難以整體上規(guī)模，所以在局部市場或局部產(chǎn)品上取勝是一種思路。
(3).補(bǔ)缺，深入農(nóng)村大市場
農(nóng)村市場是深度營銷的目標(biāo)市場之一。Ø
選擇此方向的條件：經(jīng)銷商一般預(yù)計(jì)在未來競爭中可能會(huì)處于不利地位，Ø
但原有渠道在農(nóng)村市場已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步擴(kuò)展。
(4).物流代理商
部分廠家企業(yè)開始直控終端和掌控渠道，這也經(jīng)銷商失去渠道的掌控權(quán)后，利用自己物流的優(yōu)勢(shì)，解決廠家的物流為主要工作，掙錢盈利。
(5).聯(lián)盟
與廠家企業(yè)共同創(chuàng)造事業(yè)，對(duì)一些知名度不高的經(jīng)銷商來說，選擇一些有潛力但知名度不高的廠家進(jìn)行深度合作，是不錯(cuò)的。Ø
聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)Ø
非知名廠家產(chǎn)品一般具有價(jià)格競爭力p
提前介入新產(chǎn)品的市場培育，會(huì)產(chǎn)生豐厚的回報(bào)p
選擇此方向的條件：Ø
同樣經(jīng)銷商一般有一定的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力積累。
(6).進(jìn)軍上游產(chǎn)業(yè)，打造廠家品牌
在具備了一定的資金實(shí)力和渠道資源后，部分經(jīng)銷商嘗試進(jìn)入上游產(chǎn)業(yè)，從“行商“到”建廠“的轉(zhuǎn)變，打造廠家品牌。Ø
(7).進(jìn)軍下游，做零售業(yè)或連鎖
從幕后走向前臺(tái)，方法有兩種：Ø
利用自己的資金人力獨(dú)立布點(diǎn);p
利用自己的品牌和形象發(fā)展加盟。p
后者需要經(jīng)銷商除了具備一定的資金和品牌實(shí)力外，更要有很高的管理水平
選擇此方向的條件Ø
經(jīng)銷商要有規(guī)范的經(jīng)營思路和資金實(shí)力;
(8).退出
另尋出路
所以，經(jīng)銷商的未來發(fā)展最終的歸宿大致就這幾種走向，咨詢師還是要能夠簡單的描述出接觸的經(jīng)銷商，通過優(yōu)劣分析，最終發(fā)展的方向。
3. 經(jīng)銷商經(jīng)營發(fā)展壯大的思考
不同經(jīng)銷商的分類
從個(gè)人的理解來說，經(jīng)銷商的分類應(yīng)該有不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，比如按行業(yè)分類，飲料行業(yè)的經(jīng)銷商、日化行業(yè)的經(jīng)銷商、家電行業(yè)的經(jīng)銷商、化工行業(yè)的經(jīng)銷商等。在此由于要對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營發(fā)展方面進(jìn)行的一些思考，同時(shí)自己又是服務(wù)的飲料企業(yè)和經(jīng)銷商為居多，所以我按經(jīng)營規(guī)模分類(即發(fā)展所處的階段分類)：比如年銷售額在5億元以上、年銷售額在1億元以上、年銷售額在5000萬元以上、年銷售額在500萬元以上、準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店。
不同類型經(jīng)銷商發(fā)展的思考
經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模的不同(即所處發(fā)展階段不同)，生存的現(xiàn)狀也各不相同，當(dāng)然未來的發(fā)展路徑也有差異，經(jīng)銷商關(guān)注的重點(diǎn)也不同。只有了解了這些，才能找準(zhǔn)與經(jīng)銷商溝通的焦點(diǎn)，切準(zhǔn)經(jīng)銷商的難點(diǎn)(即經(jīng)銷商的困惑和迷茫)
4.2.1 年銷售額在5億元以上規(guī)模的經(jīng)銷商
優(yōu)勢(shì)：(在超過5個(gè)億的經(jīng)銷商接觸中，成都?jí)刂袣q月和新天豐是比較典型的代表。該企業(yè)是在為潤田招商中接觸到的兩家經(jīng)銷商。)
有自己獨(dú)立的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)
豐富的產(chǎn)品線，并且產(chǎn)品組合已經(jīng)趨于合理化
銷售渠道比較全面，并且在渠道中有自己特有的資源優(yōu)勢(shì)。比如獨(dú)立掌控的團(tuán)購渠道或特通渠道
雄厚的資金實(shí)力
強(qiáng)勢(shì)的渠道分銷能力，在短時(shí)間內(nèi)能快速把產(chǎn)品鋪向所轄渠道
充足的物流配送能力
廣交的人脈資源，這點(diǎn)非常的突出，這些企業(yè)老板基本上在社會(huì)上都是有一些背景和廣交的人脈資源。
劣勢(shì)：
缺少企業(yè)化經(jīng)營的理念²
上至經(jīng)銷商本人下至員工，都以為自己是經(jīng)銷商，不是企業(yè)廠家，并沒有像生產(chǎn)型企業(yè)那樣有自己明確的公司愿景、公司規(guī)劃、企業(yè)文化等理念的日常灌輸和宣導(dǎo)。
營銷組織力比較弱²
比如公司的組織結(jié)構(gòu)不合理(這個(gè)規(guī)模的經(jīng)銷商基本上是以營銷為中心，甚至部門沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有些以渠道為分類標(biāo)準(zhǔn)、有些以產(chǎn)品為分類標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些部門的設(shè)立是渠道和產(chǎn)品混在一起的設(shè)置，比如對(duì)酒店渠道設(shè)置一個(gè)經(jīng)理，而對(duì)某款啤酒產(chǎn)品又設(shè)置一個(gè)經(jīng)理，導(dǎo)致酒店渠道經(jīng)理和啤酒產(chǎn)品經(jīng)理的交叉和重復(fù)。在出現(xiàn)責(zé)任時(shí)相互扯皮推卸責(zé)任，銷售業(yè)績出現(xiàn)時(shí)的爭相邀功。)、沒有一套完整的招聘培訓(xùn)體系、缺少科學(xué)的考核機(jī)制等。
沒有自己獨(dú)立的經(jīng)營品牌²
沒有自己獨(dú)立的經(jīng)營品牌主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先經(jīng)營的產(chǎn)品不是自己的生產(chǎn)線生產(chǎn)，是生產(chǎn)廠家的品牌，在終端消費(fèi)者和零售商心中，經(jīng)銷商和所經(jīng)營的產(chǎn)品之間沒有聯(lián)想認(rèn)知。比如經(jīng)營達(dá)利園產(chǎn)品的經(jīng)銷商垠川商貿(mào)使消費(fèi)者和零售終端不知跟福建達(dá)利園廠家企業(yè)之間有什么關(guān)系。有些有眼光的經(jīng)銷商會(huì)讓廠家生產(chǎn)某款產(chǎn)品的子品牌歸經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)營，壺中歲月(劍南春旗下的子品牌)就是一個(gè)例子。另外經(jīng)銷商的品牌在零售終端有一定的認(rèn)知，但在消費(fèi)者心中卻是一無所知，并且經(jīng)銷商銷售人員在做終端或零售渠道服務(wù)時(shí)，根本就不提經(jīng)銷商的名字，絕大多數(shù)是以廠家的身份來做維護(hù)和服務(wù)。比如到了酒店渠道對(duì)經(jīng)營的啤酒服務(wù)時(shí)，會(huì)自我介紹說我是某某啤酒公司的，請(qǐng)問最近銷售怎么樣?… …
公司治理結(jié)構(gòu)的落后²
規(guī)模在5億元的企業(yè)，公司一般都是經(jīng)銷商本人通過多年的小本經(jīng)營
發(fā)展起來的，法人是自己，公司經(jīng)營自己說了算，也能引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，但卻無法做到有效的充分授權(quán)。
舉例：與壺中歲月經(jīng)銷商張總的溝通過程簡單描述(企業(yè)背景介紹——壺中歲月主要經(jīng)營劍南春子品牌太平盛世壺中歲月，現(xiàn)全國有5家分公司，主要的經(jīng)營模式是全國活動(dòng)的贊助、強(qiáng)勢(shì)的分銷渠道、獨(dú)立的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。)
問：張總的渠道、團(tuán)隊(duì)這么強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在一定在快速發(fā)展?
張總：這幾年的發(fā)展是很快，現(xiàn)在全國有5家分公司，只是現(xiàn)在開設(shè)5家分公司后，每個(gè)分公司都不盈利，甚至在虧損?(比較困惑的問題)
問：5個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人現(xiàn)在管理每個(gè)區(qū)域跟你之間有沒有一個(gè)明確的分工，比如哪些是需要你審批的?哪些是他們權(quán)限范圍之內(nèi)的?
張總：像比較大的一些事情我會(huì)過問，平時(shí)經(jīng)營上都是分公司負(fù)責(zé)人說了算。
問：張總，你的公司結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化。現(xiàn)在你的分公司負(fù)責(zé)人實(shí)際是在獨(dú)立經(jīng)營一個(gè)區(qū)域，而他們又是一個(gè)打工者的心態(tài)在做著老板的工作，你可以通過兩個(gè)途徑來考慮，首先拿出假設(shè)5%的股份來吸納5個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人，每年參與公司的經(jīng)營成果，讓他們對(duì)經(jīng)營區(qū)域的銷售額和利益掛鉤;另一個(gè)方向是把5個(gè)分公司轉(zhuǎn)變成5家獨(dú)立的公司(像二批分銷商)，分公司負(fù)責(zé)人為法人，公司控股，每年向公司繳納一定的利潤。至于是那種更加合理需要張總對(duì)你現(xiàn)有的渠道、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品進(jìn)行有效的匹配梳理，最終明確哪種方向更加適合公司現(xiàn)在的發(fā)展。只有解決了這些問題，我們才能最終發(fā)展經(jīng)營自己的品牌。
年銷售額5億元以上經(jīng)銷商發(fā)展的思考
通過對(duì)年銷售額在5億元以上的經(jīng)銷商優(yōu)劣勢(shì)分析，通過優(yōu)勢(shì)來規(guī)避和解決面臨的經(jīng)銷商困惑，在操作細(xì)則上通過對(duì)渠道、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)的有效梳理，針對(duì)劣勢(shì)和困惑有效的、逐次的解決經(jīng)銷商的困惑。
4.2.2 年銷售額在1億元以上規(guī)模的經(jīng)銷商
優(yōu)勢(shì)：(在超過1個(gè)億的經(jīng)銷商接觸中，江西垠川是比較典型的代表。)
開始有自己獨(dú)立的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)
經(jīng)營的產(chǎn)品比較穩(wěn)定，產(chǎn)品類別趨于明朗
產(chǎn)品的年利潤處于平穩(wěn)中略有增長
掌控一些強(qiáng)勢(shì)的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的資源優(yōu)勢(shì)。(比如江西垠川掌控著南昌850家高端酒店1年將近1個(gè)億的買場費(fèi)用)
雄厚的資金實(shí)力
充足的物流配送能力
同樣廣交的人脈資源
該類經(jīng)銷商的劣勢(shì)：
同樣缺少企業(yè)化經(jīng)營的理念²
產(chǎn)品線組合中有一款高占比產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合的占比結(jié)構(gòu)面臨較大的反差(比如垠川商貿(mào)，啤酒占年銷售額80%以上，其它紅酒、白酒、飲料不足20%)²
營銷組織力比較弱²
沒有自己獨(dú)立的經(jīng)營品牌²
渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補(bǔ)，導(dǎo)致有些產(chǎn)品無法引進(jìn)或全面鋪開²
(由于江西垠川在高端酒店銷售高端啤酒，而引進(jìn)的達(dá)利園產(chǎn)品卻是大流通產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品與渠道之間、渠道與渠道之間無法有效的配合和互補(bǔ)。)
規(guī)模在1億元的企業(yè)，同樣公司一般也是經(jīng)銷商本人通過多年的小本經(jīng)營發(fā)展起來的，法人是自己，公司經(jīng)營自己說了算，也能引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，但卻無法做到有效的充分授權(quán)。²
舉例：與江西垠川經(jīng)銷商李總的溝通過程簡單描述(企業(yè)背景介紹——江西垠川主要經(jīng)營南昌啤酒、達(dá)利園系列、四特白酒、張?jiān)５犬a(chǎn)品，經(jīng)營區(qū)域主要在南昌市及縣區(qū)，掌握著南昌850家酒店1個(gè)億的買場費(fèi)用，獨(dú)立的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。)
問：李總的酒店渠道、團(tuán)隊(duì)這么強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在正是快速發(fā)展的階段，但是占你80%份額的支柱產(chǎn)品南昌啤酒連續(xù)08、09、10三年銷量都沒有增長，而你的啤酒市場份額已經(jīng)占據(jù)78%以上，在縣區(qū)份額占比更高，同時(shí)在南昌又面臨著強(qiáng)勢(shì)的雪津、青島啤酒等品牌的高市場投入，你的發(fā)展現(xiàn)在應(yīng)該面臨很大的壓力?
李總：這幾年應(yīng)該說垠川根本就沒有發(fā)展，現(xiàn)在南昌啤酒又提出南昌深度分銷，建立團(tuán)隊(duì)直接參與到酒店以外的渠道管控，所以南昌啤酒不增長，我就算是基本沒有什么發(fā)展?而現(xiàn)在啤酒的投入費(fèi)用越來越大、利潤開始受到影響，所以現(xiàn)在最困惑的就是垠川怎么發(fā)展?未來的發(fā)展方向和路徑是什么?(比較困惑的問題)
問：現(xiàn)在首先要做的是江西垠川產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理及占比調(diào)整，2011年?duì)幦∽屍【频恼急葹?:3。要調(diào)整這個(gè)比例就需要維持啤酒市場銷量的情況下，加大其它產(chǎn)品的銷量;同樣要加大其它產(chǎn)品的銷量就要開拓新渠道(南昌2萬家流通渠道);要開拓新渠道團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、考核就要相應(yīng)做出調(diào)整和優(yōu)化。
年銷售額1億元以上經(jīng)銷商發(fā)展的思考
通過對(duì)年銷售額在1億元以上的經(jīng)銷商優(yōu)劣勢(shì)分析，產(chǎn)品的梳理、渠道的豐富和與之匹配的營銷組織力就成為解決經(jīng)銷商發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。
4.2.3年銷售額在5000萬以上規(guī)模的經(jīng)銷商
年銷售額在5000萬以上的經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)：(在超過5000萬的經(jīng)銷商接觸中，成都海泰和成都武侯酒業(yè)是比較典型的代表。該企業(yè)是在為潤田招商中接觸到的兩家經(jīng)銷商。)
開始有自己20-30左右的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品的年利潤處于快速增長
開始有一些固定的銷售產(chǎn)品
掌控一些強(qiáng)勢(shì)的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的資源優(yōu)勢(shì)。(比如成都海泰服務(wù)著成都200家的A類酒店和KTV夜場;成都武侯酒業(yè)服務(wù)著成都1000家團(tuán)購單位和400家固定團(tuán)購。)
資金實(shí)力相對(duì)充足
充足的物流配送能力
渠道資源開始轉(zhuǎn)化為人脈資源
該類經(jīng)銷商的劣勢(shì)：
經(jīng)銷商本人不知道未來的發(fā)展趨勢(shì)²
產(chǎn)品線組合中每款產(chǎn)品所承載的使命不清晰²
銷售團(tuán)隊(duì)無法獨(dú)立完成整個(gè)銷售過程，需要廠家業(yè)務(wù)人員的協(xié)助²
同樣渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補(bǔ)，導(dǎo)致有些產(chǎn)品無法引進(jìn)或全面鋪開²
規(guī)模在5000萬的企業(yè)，同樣公司一般也是經(jīng)銷商本人通過多年的小本經(jīng)營發(fā)展起來的，法人是自己，公司經(jīng)營自己說了算，也能引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，但卻無法做到有效的充分授權(quán)。²
舉例：與成都海泰經(jīng)銷商胡總的溝通過程簡單描述(企業(yè)背景介紹——成都海泰主要經(jīng)營原漿啤酒、紅酒、白酒等產(chǎn)品，經(jīng)營區(qū)域主要在成都市區(qū)，服務(wù)著成都200家的A類酒店和KTV夜場，20多人的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。)
問：胡總的成都200家酒店渠道、團(tuán)隊(duì)這么強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在又有廠家的支持，正是快速發(fā)展的階段?
胡總：的確這幾年應(yīng)該說是海泰公司快速發(fā)展的幾年，并且銷量、利潤都是最好的。但是經(jīng)營的產(chǎn)品有幾款不是從廠家直接拿的，而是從總經(jīng)銷哪里進(jìn)貨，價(jià)格方面沒有太多優(yōu)勢(shì)，所以想從廠家直接代理運(yùn)作，所以去年投資郎酒了200多萬，想獨(dú)立做一款低端產(chǎn)品，后來沒有做成功。另外我現(xiàn)在經(jīng)營的酒店渠道需要墊資，大約有2000多萬在渠道中，所以我的團(tuán)隊(duì)成員主要就是收回款。酒店的投入費(fèi)用、應(yīng)收賬款、銷量與酒店的經(jīng)營有直接關(guān)系而與業(yè)務(wù)人員關(guān)系不是很緊密，所以現(xiàn)在員工的積極性和主動(dòng)性受限比較嚴(yán)重?(比較困惑的問題)
問：胡總，作為經(jīng)銷商你覺得你往上游介入到廠家，跟廠家聯(lián)合開發(fā)一款屬于你個(gè)人的產(chǎn)品品牌難還是往下游開發(fā)渠道難?比如你投資郎酒200多萬開發(fā)一款低端產(chǎn)品，首先這款低端產(chǎn)品跟你經(jīng)營的成都A類餐飲渠道和KTV夜場不匹配;就算產(chǎn)品開發(fā)后，由于產(chǎn)品是你個(gè)人的，你要想操作成功需要投入很多的市場費(fèi)用，你需要有足夠的資金支持和市場投入;另外要接新產(chǎn)品需要跟知名廠家企業(yè)合作，而郎酒你投入的200多萬，估計(jì)也生產(chǎn)不出太高端的產(chǎn)品，找不知名的小企業(yè)，又不劃算。所以走上游的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你開發(fā)渠道，引進(jìn)產(chǎn)品的難度;并且作為經(jīng)銷商只有控制著更多的渠道才有話語權(quán)，才有廠家愿意投入費(fèi)用支持你操作市場，借用你在本地的資源。
剛才你提到你現(xiàn)在服務(wù)的成都A類餐飲渠道和KTV夜場需要墊資，這是肯定的，因?yàn)椴僮鬟@些渠道就是需要有充足的資金，另外你團(tuán)隊(duì)受到渠道特性的影響，沒有積極性，其實(shí)是你沒有找到考核他的方法。比如業(yè)務(wù)員服務(wù)成都紅杏酒店，該酒店以往3年投入的費(fèi)用、月度銷量、月度回款額等都是有參考數(shù)據(jù)的，那么今年這個(gè)業(yè)務(wù)員在費(fèi)用投入上、月度銷量、回款額比例上你可以設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的，符合正常范圍之內(nèi)，為合格;反之趕快找出原因，是酒店經(jīng)營的問題還是競品在做活動(dòng)或酒店內(nèi)部出現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整。所以要解決以上你提出的問題，你未來3-5年的發(fā)展思路是：維護(hù)餐飲、大力發(fā)展團(tuán)購、深度精耕分銷、拓寬其它渠道;當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這個(gè)思路，需要你引進(jìn)一些與渠道適銷的產(chǎn)品來填充豐滿渠道。
年銷售額5000萬以上經(jīng)銷商發(fā)展的思考
通過對(duì)年銷售額在5000萬的經(jīng)銷商優(yōu)劣勢(shì)分析，明確經(jīng)銷商的發(fā)展方向，通過大量引進(jìn)和淘汰新產(chǎn)品來拓寬和填充豐滿渠道是解決經(jīng)銷商發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。
4.2.4年銷售額在500萬以上規(guī)模的經(jīng)銷商
年銷售額在500萬以上的經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)：(在為潤田服務(wù)中超過500萬的經(jīng)銷商接觸中相對(duì)比較多。)
開始有自己10左右的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品的年利潤相對(duì)比較穩(wěn)定
掌控一些常規(guī)或強(qiáng)勢(shì)的銷售渠道，并且在渠道中有自己特有的客情關(guān)系
物流配送能力一般
該類經(jīng)銷商的劣勢(shì)：
資金比較緊張，經(jīng)常被占用²
經(jīng)營的產(chǎn)品比較多，但銷量都不大²
銷售團(tuán)隊(duì)無法獨(dú)立完成整個(gè)銷售過程，需要廠家業(yè)務(wù)人員的協(xié)助²
同樣渠道不夠豐滿，缺少渠道的互補(bǔ)，導(dǎo)致有些產(chǎn)品無法引進(jìn)或全面鋪開²
規(guī)模在500萬的企業(yè)，同樣公司一般也是經(jīng)銷商本人通過多年的小本經(jīng)營發(fā)展起來的，公司經(jīng)營自己說了算。²
年銷售額500萬以上經(jīng)銷商發(fā)展的思考
通過對(duì)年銷售額在500萬的經(jīng)銷商優(yōu)劣勢(shì)分析，只需要分析出經(jīng)銷商現(xiàn)有渠道的所有資源，和適銷渠道的產(chǎn)品，使產(chǎn)品在渠道中做到快速動(dòng)銷，精耕現(xiàn)有渠道，逐步拓寬新渠道。即年銷售額在500萬以上的經(jīng)銷商就是在現(xiàn)有渠道中做銷量。
4.2.5 準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店
在為潤田服務(wù)中經(jīng)常接觸到一些個(gè)體戶或零售店老板，中間也經(jīng)常聊到一些將來的發(fā)展。其實(shí)大部分都是一些沒有太多想法的人。而不論是上百萬的經(jīng)銷商還是上億的經(jīng)銷商大多都是從個(gè)體戶或零售店做起的。當(dāng)前社會(huì)有個(gè)現(xiàn)實(shí)，隨著社會(huì)的發(fā)展，很多行業(yè)的集中度都已經(jīng)很高，產(chǎn)品也很成熟，各種經(jīng)營業(yè)態(tài)也都不算新穎，產(chǎn)品的利潤也開始處于合理化，跟早期的經(jīng)銷商相比起步雖然會(huì)更加的艱難，但也是有方法可循的。
準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店的優(yōu)勢(shì)：
有自己的經(jīng)營門店
門店銷售的產(chǎn)品比較多
每天會(huì)接觸到經(jīng)銷商、廠家的大批業(yè)務(wù)員，并與他們之間有著一定的客情關(guān)系
門店經(jīng)常能夠覆蓋一些周邊的�？突蛑貜�(fù)購買的消費(fèi)者居多
準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店的劣勢(shì)：
資金比較緊張，經(jīng)常現(xiàn)款現(xiàn)貨²
經(jīng)營的產(chǎn)品比較多，但銷量都比較分散²
基本上都是坐等業(yè)務(wù)員上門理貨²
準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店的思考
通過準(zhǔn)備向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的個(gè)體戶或零售店的優(yōu)劣勢(shì)分析，其實(shí)個(gè)體戶或門店零售店還是有機(jī)會(huì)能夠成功轉(zhuǎn)型為準(zhǔn)經(jīng)銷商的，要想成為經(jīng)銷商必須有出量經(jīng)營的幾款產(chǎn)品。在門店里面銷售的產(chǎn)品有一線品牌和二三線品牌，從二線品牌中找出兩到三款作為重點(diǎn)推薦產(chǎn)品，比如店面打堆、重點(diǎn)張貼海報(bào)、加大陳列面，飲料作為重點(diǎn)進(jìn)冰柜產(chǎn)品，使二線品牌的銷量比較突出，即以二線有潛力的單款品牌為主推產(chǎn)品加一線暢銷產(chǎn)品自銷相結(jié)合。贏得二線品牌廠家的好感，逐步上升為分銷商或二批商。
上升到分銷商或二批商時(shí)，就可以向二線品牌的廠家提要求，安排廠家派業(yè)務(wù)員協(xié)助，逐步開發(fā)新渠道，成為一名小經(jīng)銷商。用心經(jīng)營，從小逐步通過渠道的增加、渠道的深耕、產(chǎn)品的豐富、團(tuán)隊(duì)的逐漸成形，最終成為上百萬的經(jīng)銷商。
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