現(xiàn)在招商難，養(yǎng)商更難！很多中檔商場或者GMS開業(yè)，滿商率80%就算好的，算是不錯的了啦，開業(yè)半年之后，撤柜率保持20%或者淘換率保持30%-40%，就算是運營穩(wěn)定的。為什么說這么個數(shù)值，按習(xí)慣來說，市場的培養(yǎng)就好像養(yǎng)花，剛移植過來是不宜頻繁挪動的，畢竟品牌是不是適合當(dāng)?shù)厥袌�，或者適合當(dāng)?shù)厥袌龅钠放剖遣皇沁m合商場，都是需要時間來考量的，而這個時間，一般維持在三年的周期左右。之后，商場多保持每年調(diào)整一次的頻率，根據(jù)品牌密度不同，幅度也在10%—30%左右。但是，隨著商業(yè)市場的狼多，品牌商的增長幅度或者品牌的自有度上面，滿足不了新增的商業(yè)面積，所以很多的商場會或主動或被動的淘換一些品牌，雖然有些品牌與商場的蜜月期都很難度過，但現(xiàn)實往往骨干，大家都是本著錢來的，當(dāng)沒有錢進(jìn)入口袋的時候，我們登高而望，如果能讓合作的供應(yīng)商看到美好愿景，也能夠維系著合作的關(guān)系。但是，如果這種維系是單方面的，這就有些尷尬和為難了，就會出現(xiàn)主動或者被動調(diào)整的現(xiàn)象出現(xiàn)。說這么多，只是說現(xiàn)在的招商環(huán)境是多么惡劣艱難，當(dāng)然，招商難與易，相對的，很多樹大根深的零售商場是不缺品牌陽光的，招商難，養(yǎng)商更難，外在靠市場，內(nèi)在靠商場。在商場內(nèi)很多商場都是營運采購分開的，也就是兩條線來走。這兩天線有部分較差，但更多的只能分離。當(dāng)然，這種分離是有一定的道理在里面。特別是林子大了，什么鳥都有的時候，這種模式對于商場管理和戰(zhàn)略執(zhí)行都會產(chǎn)生很好的營運力。然而，養(yǎng)商是整個商場協(xié)同的結(jié)果，不是單單靠招商部或者營運部或者兩者結(jié)合部單一部門來完成的，這里面，很大的比重，有內(nèi)部職能部門的因素在里面。職能部門如人力，客服，財務(wù)，工程，物業(yè)等等，有些商場成為B類部門，有些老百貨稱為后勤部門，其實在商場的主力部門往往不是營運而是職能部門，如果以國家機(jī)構(gòu)來形容，這是文官，營運是武官，武官馳騁沙場，往往文官一道指令全軍覆沒了。文武之道，一張一弛，張弛有道方為正道，才能做到“武有廉頗文有藺相如而強(qiáng)秦不敢來犯”，在太平盛世，點點坑坑供應(yīng)商也可以將就，在市場爭奪戰(zhàn)的攻堅或防守階段，一點摩擦都會成為壓死駱駝的最后一根稻草或者潰壩千里的一個蟻穴，在商場里，如果按顏色來分，營運為灰領(lǐng)，工程為藍(lán)領(lǐng)，其余皆為白領(lǐng)，五顏六色調(diào)和的好就會很好看，調(diào)和不好，特別是這些都是冷色調(diào)，就會更讓人徒覺齒寒。導(dǎo)購是否及時保質(zhì)提供，現(xiàn)場是否主動有力維護(hù)，資金是否按時無縫周轉(zhuǎn)，這些都是一種競爭力，而且是核心的競爭力。
