回首真維斯內(nèi)地市場20年：絕對“不絕對” 楊勛認為，很多人對“轉(zhuǎn)型升級”吃不透，轉(zhuǎn)型是策略上的改變，升級是技術(shù)上的調(diào)整，吃不透的結(jié)果就會帶來方向上的困惑。實際上，真維斯在國內(nèi)搞品牌是不需要改變的，經(jīng)營方式和促銷方法卻需要調(diào)整。
社會發(fā)展太快，許多實在的工作還沒做好，一味追求新意并非好現(xiàn)象。試想一二階段的目標都沒實現(xiàn)，急于樹立五六階段的目標又怎么會做好呢?現(xiàn)在需要的是腳踏實地把眼下工作做好，太過超前的結(jié)果可能是不僅沒有得到好處，反而讓資源和力量消耗太多。
2012年結(jié)束之前對真維斯進行全面梳理很有必要。這一年是真維斯品牌進入內(nèi)地市場20年，從年初到年尾總有大事跟隨，且樁樁都是無心插柳。無意于高調(diào)作秀的真維斯，先是在藍獅子財經(jīng)出版中心邀約下將《絕對民牌》奉于讀者，后是“真維斯杯”大賽因推廣得力而獲得“中國長城廣告獎”，原以為這些已是無尚榮耀，不承想12月初真維斯董事長楊勛先生又在習(xí)近平總書記考察廣東省時成為參與交流的企業(yè)家代表之一。
偶然之中總有必然，借著《絕對民牌》的書名，真維斯在2012年下意識地處于“絕對”與“不絕對”的思辨較量中。楊勛在不久前接受記者采訪時表示，優(yōu)勢與劣勢的相互轉(zhuǎn)化始終存在，不斷檢討自身工作的意義在于及時發(fā)現(xiàn)那些即將消失的優(yōu)勢。特別是經(jīng)歷了與國家領(lǐng)導(dǎo)人的會面，他對于如何將做強民族品牌轉(zhuǎn)化成具體行動又有了深層次的理解。
商業(yè)價值與精神支柱
起初產(chǎn)生出版動議與藍獅子財經(jīng)出版中心的邀約不無關(guān)系，那時恰逢優(yōu)衣庫、ZARA兩大國際時尚品牌一同集冊，國內(nèi)時尚品牌中唯有真維斯進入視野。自今年3月份上架以來，《絕對民牌》用驕人的銷量事實印證了它的商業(yè)價值。
作者吳比事后回憶，他曾接觸過不少本土企業(yè)，尤其是上市公司，大家對企業(yè)史十分感興趣，但態(tài)度莫衷一是：一方面希望被外界更多了解，另一方面又對可能引發(fā)的傳播效果存在恐懼�！督^對民牌》的寫作出發(fā)點并不是想出一本宣傳性質(zhì)的冊子，而是更希望對品牌20年功過回顧總結(jié)，將經(jīng)驗和教訓(xùn)與人分享。紡織服裝業(yè)發(fā)展至今沒有什么秘密可言，退一步講，即便別人知道了你的所謂機密，單純的抄襲模仿也很難成功。在這些前提下，企業(yè)會有所保留，對于某些重要數(shù)據(jù)、細節(jié)的披露也的確存在顧忌，提供寫作空間已屬難得。
在楊勛看來，《絕對民牌》為真維斯擴大社會影響力所提供的正能量絕對在意料之中�？偘l(fā)行18000本，銷量超過藍獅子這一系列另外幾本書數(shù)倍。從逐月遞增趨勢來看，其可讀性和可用性不言而喻。而這恰恰是在此書出版前就已確定的基調(diào)：既有故事性描述，又有規(guī)范性案例，成為可借鑒的商業(yè)教材。為此，一向低調(diào)的真維斯允許作者在公司“潛伏”，實地采訪加盟商、供應(yīng)商及店前員工，最終成稿基本原樣保留了作者的敘事風(fēng)格。
還有一個額外收獲不能不提，那就是這本書越來越成為真維斯“親友團”的精神支柱。有職工家屬先前對公司某些決策存在各種不理解，可是在讀了這本書之后竟然放下包袱成為堅強后盾;也有口岸加盟商過去認為公司的加盟政策比較強勢苛刻，但是現(xiàn)在卻深感有壓力才有動力;不少新晉員工也為此增強了留下來的信心，因為這本書將對于真維斯品牌發(fā)展有過卓越貢獻的同事推上前臺，體現(xiàn)了公司的感恩情結(jié)。
樹欲靜而風(fēng)不止
經(jīng)過龐大的傾聽與講述、系統(tǒng)的梳理與反思，呈現(xiàn)出來的往往都是有規(guī)則的足跡和正面積極的案例。拿來賞玩的部分和未曾示人的部分是否存在偏差?這個疑問在記者心中盤旋良久。說實話，無論記者多么了解一家企業(yè)，深入腹地也不是沒有限度的，那些未曾到達的禁區(qū)對于曾經(jīng)為真維斯著書立傳的作者來講可有意外心得?
楊勛曾表示，當他們總結(jié)過往經(jīng)驗再來拷問企業(yè)曾經(jīng)的策略是否可行，結(jié)論仍然是最初的“三大法寶”：用企業(yè)文化夯實基礎(chǔ)，用管理制度維系運作，用現(xiàn)代科技提高效率。真維斯已經(jīng)成形的發(fā)展模式，今后只須根據(jù)社會發(fā)展適當做一些調(diào)整即可。
一句輕描淡寫的“調(diào)整”，在外界看來重于千鈞。當記者問及真維斯作為一個處在20年交界的品牌，與國內(nèi)其他同類品牌比較是否存在需要補齊的短板時，吳比跳出《絕對民牌》坦率地說:“從市場策略來看，通過基本款、時尚款、潮流款的產(chǎn)品組合，真維斯要占領(lǐng)消費者衣柜中80%的空間，但未來實踐起來有相當?shù)碾y度。”
首先，國際品牌涌入，在充分競爭市場，真維斯的觀點是做好自身的那塊市場而不必計較行業(yè)競爭。問題是，你不去爭奪市場，別人卻會來你的地盤搶市場，挖人、價格戰(zhàn)、門店之爭，不一而足。真維斯低調(diào)內(nèi)斂，注重實際，但是在復(fù)雜險惡的商業(yè)競爭中，如何在保證利益不受損的前提下利益最大化?
其次，如何抵御普遍性的零售危機?幾乎所有快消服裝品牌都面臨人才流失的嚴峻問題，尤其是近年來伴隨勞動力成本不斷上漲，極大壓縮了企業(yè)利潤空間，向員工要利潤顯然行不通，那么出路在哪里?常規(guī)辦法無非是產(chǎn)業(yè)升級，通過機械化生產(chǎn)提升效率，可對于成熟的服裝制造企業(yè)而言，機械化大生產(chǎn)早已實現(xiàn)。
最后在市場布局方面，真維斯擴張有節(jié)制，注重風(fēng)險控制，對加盟店與直營店一視同仁，有時候甚至更嚴格一些，體現(xiàn)了一貫的穩(wěn)扎穩(wěn)打。“農(nóng)村包圍城市”的布局方針，避開高租金地帶，在相對偏遠的區(qū)位開設(shè)門店，推出社區(qū)店，相當程度上削減了成本開支，但是也應(yīng)該看到，這塊業(yè)務(wù)仍有極大的成長空間，有待于市場的認知與接收，而一旦其他同類品牌也開始采取這一策略，又將面臨一輪新的競爭。
轉(zhuǎn)型還是升級?
任何外界猜度都不及來自內(nèi)部的審時度勢，任何反省都不如在現(xiàn)實激勵下來得猛烈。楊勛常常這樣形容自己的工作狀態(tài)：努力把今天的事情干好，回顧昨天有什么沒做好，順便考慮為明天做哪些準備。2012年他被問最多的問題是“真維斯和其他企業(yè)有什么不一樣”，而他的回答始終將過往成績歸于常態(tài)，將一切疑慮打消在信心之中。
對于在大環(huán)境下求得發(fā)展空間，楊勛一向有精準的判斷。他說，未來中國的市場很大，經(jīng)濟增長也將是國際龍頭，身處其中必須思考如何令自身更強大，這是企業(yè)為社會作貢獻的一種方式，也是旭日集團伴隨中國改革開放逐漸壯大的一種延續(xù)。2013年真維斯將在原有基礎(chǔ)上采取穩(wěn)中求進的策略，繼續(xù)跟中央的步調(diào)保持一致。
為了接受國家領(lǐng)導(dǎo)人的會面，楊勛準備得相當充分。“我?guī)サ氖切牡枚皇切乱�。社會發(fā)展太快，許多實在的工作還沒做好，一味追求新意并非好現(xiàn)象。試想一二階段的目標都沒實現(xiàn)，急于樹立五六階段的目標又怎么會做好呢?”他說，現(xiàn)在需要的是腳踏實地把眼下工作做好，太過超前的結(jié)果可能是不僅沒有得到好處，反而讓資源和力量消耗太多。
技術(shù)上需要調(diào)整是必然的，但一定要搞清楚“調(diào)整”與“改變”是兩個概念。楊勛認為，很多人對“轉(zhuǎn)型升級”吃不透，轉(zhuǎn)型是策略上的改變，升級是技術(shù)上的調(diào)整，吃不透的結(jié)果就會帶來方向上的困惑。實際上，真維斯在國內(nèi)搞品牌是不需要改變的，經(jīng)營方式和促銷方法卻需要調(diào)整。比如網(wǎng)店經(jīng)營方式是新生事物，如果最新的東西不爭不就落后了嗎?然而網(wǎng)店前景再好也不會取代門店，它只會令銷售業(yè)績整體增長。
在剛剛過去的“雙11”，真維斯以5700萬元的網(wǎng)購成績再次蟬聯(lián)淘寶休閑服行業(yè)銷量第一，整個供貨系統(tǒng)比以前更有效率。楊勛所說的“心得”就是如何通過網(wǎng)銷升級破解內(nèi)銷課題。如今真維斯網(wǎng)店每年都差不多保持一倍增長，今年網(wǎng)銷毛利率對比上年也有所提高。門店因為面積有限展示的款式不可能太多，但是在網(wǎng)店就可以無限地擺放上去;所有的門店都要達成形象共識，但是網(wǎng)店只要建立一個共識就能產(chǎn)生幾百幾千個效果。
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