亞馬遜的成功是建立在對沃爾瑪?shù)葘嶓w商務(wù)模式模仿的基礎(chǔ)上的，“亞馬遜模式”既是新鮮的，也是古老的，它的秘密在于古老商業(yè)原則和嶄新技術(shù)手段之間的完美結(jié)合，從而改變了人們的消費習(xí)慣并重新塑造了新的競爭格局。
Amazon起初只是一家網(wǎng)上書店，看上去并沒有過人之處·。在它創(chuàng)立的初期，很長時間內(nèi)并未見到利潤，從1994年創(chuàng)立到2001年，累計虧損了30億美元。但它厚積薄發(fā)，自2006年起飛速發(fā)展，成為當(dāng)之無愧的電子商務(wù)龍頭老大，可謂是大器晚成。如今“亞馬遜模式”被公認為最具影響力的商務(wù)模式之一。憑借對電子商務(wù)模式的獨特貢獻，改變了人們的消費習(xí)慣和生活方式，公司創(chuàng)始人杰夫貝索斯也被公認為當(dāng)今世界最具創(chuàng)新力的企業(yè)家之一。
那么，到底“亞馬遜模式”存在什么秘密？何以如此成功呢？這就是Amazon獨特的經(jīng)營模式起到了關(guān)鍵的作用。
從“網(wǎng)上書店”到“網(wǎng)上沃爾瑪”
1994年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，杰夫貝索斯敏銳地意識到互聯(lián)網(wǎng)淘金浪潮的到來，決定創(chuàng)立一家網(wǎng)上銷售公司。這時，他已是華爾街一家管理5000億美元資產(chǎn)的大公司的副總裁。但創(chuàng)業(yè)的沖動讓他最終放棄了高薪和職位，到美國西海岸西雅圖創(chuàng)辦了亞馬遜公司。
辭職前，貝索斯做過一次市場調(diào)查，結(jié)果有些出乎意料：他發(fā)現(xiàn)銷量最大的五種商品依次是圖書、CD、錄像帶、計算機硬件和軟件。不起眼的圖書竟然排第一位，于是，他選擇圖書作為電子商務(wù)的切入點。
1995年7月，亞馬遜網(wǎng)上書店如期開張。圖書市場歷來被認為不適合規(guī)模經(jīng)營，這也是該行業(yè)市場集中度比較低的原因，即使全球最大的具有120年歷史、1000多家連鎖店的巴諾書店也只占11%的市場份額。實體書店需要達到一定的規(guī)模經(jīng)濟，然而在一些小鎮(zhèn)上總是很難發(fā)現(xiàn)大的書店，圖書的種類也只有那些銷量較大的大眾讀物，所以，對居住在小鎮(zhèn)、且興趣廣泛讀者來說，總是很難找到自己需要的圖書，提供這些圖書對實體書店來說規(guī)模成本太高。
貝索斯敏銳地意識到電子商務(wù)將改變圖書市場經(jīng)濟的特征，因為圖書的種類和數(shù)量不再受到地域的限制，各地分散的特殊種類圖書的需求者可以合在一起形成規(guī)模經(jīng)濟。這不僅有利于讀者也有利于作者和出版商。憑借電子商務(wù)一鍵式服務(wù)的便捷方式，節(jié)省了大量的搜尋成本和中間環(huán)節(jié)的流通成本，那些以往未能浮出水面的產(chǎn)品一下子增多起來。所以，從早期開始，亞馬遜的圖書種類就超過了任何一家實體書店，一舉成為全球最大的網(wǎng)上書店。
市場證實了貝索斯的遠見。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，大批.com公司倒閉，而亞馬遜卻逆流而上，非但沒有關(guān)門，反而首次實現(xiàn)盈利。亞馬遜只用7年時間就實現(xiàn)了美國最大的連鎖書店巴諾書店花了120年才達到的營業(yè)額（2002年亞馬遜的營業(yè)額達到39億美元，而同期巴諾書店為37億美元）。
亞馬遜的成功絕不僅限于圖書銷售，它創(chuàng)造了一種全新的電子商務(wù)模式，從圖書銷售中建立起來的電子商務(wù)流程涵蓋了從訂單、進貨、庫存、發(fā)貨、支付等全價值鏈，這個母體價值鏈一旦形成，就會像母體細胞裂變一樣，用于經(jīng)營其他商品，形成更大的生物體。
事實上，貝索斯有更大的野心，那就是用電子商務(wù)的模式締造一個“網(wǎng)上沃爾瑪”。早在成立初期，公司就已經(jīng)在刻意復(fù)制沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗。電子商務(wù)和實體商務(wù)的原理是一致的，如何協(xié)調(diào)供貨商與顧客的關(guān)系，如何整合價值鏈，如何協(xié)調(diào)物流、庫存和配送環(huán)節(jié)都是相似的，而沃爾瑪?shù)某晒κ沟脕嗰R遜有了現(xiàn)成的拷貝對象。亞馬遜的做法很隱蔽，就是大批地雇傭沃爾瑪?shù)那案邔庸芾碚�，這些人掌握沃爾瑪?shù)目蛻糍Y源、進貨渠道和內(nèi)部流程等各種信息，只要將這些經(jīng)驗電子化，就離“網(wǎng)上沃爾瑪”的目標更近了。1998年10月，沃爾瑪提起訴訟，控告亞馬遜通過雇傭前沃爾瑪?shù)膱?zhí)行官而偷竊了商業(yè)秘密。最后，雙方庭外和解，除了支付罰款，亞馬遜被迫重新安排前沃爾瑪執(zhí)行官的工作并限制使用。何止沃爾瑪，實際上，亞馬遜如果想對哪種產(chǎn)品電子化，就“雇傭”這些傳統(tǒng)實體商店的顧客作為間諜，探究這些企業(yè)的商業(yè)秘密，并支付他們優(yōu)厚的回報。
在經(jīng)過若干年“潛伏”之后，全世界最大的B2C平臺逐漸浮出水面：它的電子商務(wù)的范圍擴大到從牛奶麥片到割草機、沙發(fā)等所有的日用品。在沃爾瑪能夠買到的東西都能在這里找到，它是當(dāng)之無愧的“網(wǎng)上沃爾瑪”。
Amazon與eBay的商業(yè)模式競爭
Ebay自1995年創(chuàng)立，起初是一個經(jīng)營舊貨的網(wǎng)上跳蚤市場。后來，eBay漸漸地從網(wǎng)上跳蚤市場轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)上自由市場。早期的eBay無疑是最成功的電子商務(wù)公司，從1998年上市到2005年，它不僅營業(yè)額和利潤一直好于華爾街的預(yù)期，而且是唯一一個股票回報率每年都超過大盤的互聯(lián)網(wǎng)公司。eBay早期的巨大成功部分歸因于其高利潤率的手續(xù)費政策，它采用拍賣的方式讓買家自己商量價格，并和賣家直接交易，自己坐收手續(xù)費，毛利潤率高達80%。
Amazon與eBay優(yōu)勢對比
Amazon與eBay在第三方賣場方面是兩個最主要的電子商務(wù)平臺，但它們的規(guī)則存在諸多不同。其中的一個重要的方面是雙方的收費標準的不同，比如，2006年，Ebay凈利潤率高達18.86%，而亞馬遜只有1.77%，亞馬遜收費明顯低于eBay。另外，雙方在退貨機制、收款方式以及送貨成本等方面都存在若干差異。
從上述差異中不難看出，雖然都是第三方賣家平臺，但提供給銷售商的服務(wù)和約束條件是不一樣的。亞馬遜的買家平臺提供更多的服務(wù)，同時也對銷售商有更多的約束，政策更規(guī)范一些，更像是一個集中管理的大賣場。而eBay則松散得多，更多地是銷售商與顧客之間的討價還價，更像是一個分散的集市。
不同的規(guī)則產(chǎn)生的效果是不一樣的，由于亞馬遜給零售商提供了更優(yōu)質(zhì)低價的服務(wù)，同時根據(jù)消費者的需求對零售商提出了義務(wù)退貨和不能隨意加價等規(guī)范條款，所以從長期的效果來看，它吸引了越來越多的零售商和消費者。相對而言，eBay從買賣雙方的撮合中收取較高的手續(xù)費，但服務(wù)內(nèi)容較少，而且不能杜絕欺詐，因此信任度下降，在競爭中越來越發(fā)頹勢。
從2006年開始，eBay營業(yè)收入陷入停滯，市場份額下滑嚴重，而最大的收益者無疑是亞馬遜。憑借優(yōu)質(zhì)低價的“沃爾瑪”模式，亞馬遜最終贏得了華爾街的青睞，公司的股票價值迅速超過了eBay。 2006年， eBay的市值為500億美元，高于亞馬遜的370億美元，但到了2011年，亞馬遜市值達到870億美元，市盈率為139，而eBay市值只有420億美元，市盈率只有13倍。
如今，雙方在第三方電子賣場上的競爭已見分曉，eBay擁有的PayPal，變成了支付平臺，正在變成一個在線商務(wù)的促進者，而亞馬遜則毫不含糊地要成為網(wǎng)上沃爾瑪——最大的一站式購買的賣場。亞馬遜在擴張，而eBay在轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向電子支付服務(wù)商，兩者的競爭關(guān)系可能變成戰(zhàn)略伙伴。
為了鞏固電子商務(wù)行業(yè)的地位，2010年，亞馬遜公司推出了“定購并省錢”計劃，折扣率高達15%，并允許消費者隨時更改訂單。價格優(yōu)惠使用戶的基數(shù)不斷增加，網(wǎng)站的進貨頻率和出貨量都變成可預(yù)測的，規(guī)模經(jīng)濟的屬性隨之改變，由原來的微利變成有利可圖。如今它的第三方賣場的利潤率已經(jīng)排行業(yè)第二。
最后，亞馬遜的電子商務(wù)平臺還有競爭對手們相對忽視的技術(shù)優(yōu)勢。亞馬遜擁有世界上最大的三個Linux數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)中心由28個每節(jié)點4個微處理器的HP服務(wù)器和甲骨文數(shù)據(jù)庫軟件構(gòu)成。亞馬遜要處理成千上萬商家請求和消費者信用卡信息，安全是必須保障的，所以它花大價錢存儲處理信用卡信息。亞馬遜雇傭了網(wǎng)景的安全商業(yè)服務(wù)器，該服務(wù)器使用了特殊安全技術(shù)將信用卡信息存儲在多個數(shù)據(jù)庫中，減少黑客襲擊的幾率。所有這些技術(shù)上的集成優(yōu)勢造就了一個技術(shù)水平先進的高效率電子商務(wù)平臺。
挺進數(shù)字內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域
從2007年開始，亞馬遜開始依托電子商務(wù)平臺向外圍擴展，挺進到數(shù)字內(nèi)容服務(wù)這個前沿領(lǐng)域。競爭對手也從eBay、沃爾瑪變成了蘋果、谷歌等。2007年，亞馬遜推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”，成為“蘋果iTunes”的有力競爭者�？梢哉f亞馬遜MP3是非常成功的，僅僅略遜蘋果iTunes一籌。兩者的市場定位不同。亞馬遜提供不帶數(shù)字版權(quán)保護的音樂文件，因此價格相當(dāng)便宜，一張專輯2.99美元。而蘋果的帶有數(shù)字版權(quán)保護的音樂要貴很多，每張專輯9.99美元。此外，亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式。
2007年底，亞馬遜公司宣布推出一款劃時代的產(chǎn)品——Kindle電子書閱讀器。每臺Kindle設(shè)備只賣30美元，比蘋果的IPOd便宜很多，而在內(nèi)容上又比Sony、HP的閱覽器豐富不少，因此大受歡迎。亞馬遜靠賣書起家，電子書的巨大成功是順理成章的事，更重要的是，亞馬遜正在改變傳統(tǒng)出版行業(yè)的游戲規(guī)則。從2010年下半年開始，對那些售價在9.99美元以下的數(shù)字圖書，亞馬遜將給作者和出版商70%的銷售分成，這對那些獨立的圖書作者來說，無疑是一個巨大福音。傳統(tǒng)渠道出版的紙質(zhì)圖書，作者最多只能獲得7%到15%的銷售價格分成。亞馬遜此舉旨在增強Kindle平臺對于出版商的吸引力；同時，也在鼓勵作者自行上傳作品，將原本會流向傳統(tǒng)出版商的閱讀資源變?yōu)镵indle專有。
2011年9月，亞馬遜推出了“Kindle Fire”平板電腦，它集中了各種亞馬遜服務(wù)的端對端平臺。通過Kindle，人們可以連接亞馬遜網(wǎng)站，消費亞馬遜的各種服務(wù)。這是一種實現(xiàn)已經(jīng)上傳的內(nèi)容供應(yīng)裝置，也可用來發(fā)送郵件和上網(wǎng)，這些都是亞馬遜提供的利潤很高的服務(wù)。
啟示
亞馬遜的成功是建立在對沃爾瑪?shù)葘嶓w商務(wù)模式拷貝的基礎(chǔ)上的。“亞馬遜模式”既是新鮮的，也是古老的，它的秘密在于古老商業(yè)原則和嶄新技術(shù)手段之間的完美結(jié)合，從而改變了人們的消費習(xí)慣并重塑了競爭格局。亞馬遜的成功告訴人們，那些“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客至上、優(yōu)惠價格”的商業(yè)法則永運不會過時。
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