接樓主: 要理解制度，離不開(kāi)一個(gè)關(guān)鍵詞：科層制(Bureaucracy),它是現(xiàn)代制度的管理核心，是一種正式化，理性化，規(guī)范化的組織方式�？茖又朴芯艂�(gè)特征，我們來(lái)看看它在家樂(lè)福的運(yùn)用。 · 專業(yè)化：組織各個(gè)部門清晰的任務(wù)和分工。專業(yè)化分工最基本，最典型的體現(xiàn)形式就是職能制組織，就是不同的部門有不同的常置職責(zé)，明確的工作責(zé)任。 早期的中國(guó)家樂(lè)福在專業(yè)化分工方面是比較弱的，除店?duì)I業(yè)部門外，其他的部門是沒(méi)有清晰的工作職責(zé)的。課長(zhǎng)，處長(zhǎng)，店長(zhǎng)的常置職責(zé)至今我都記憶猶新，那時(shí)的家樂(lè)福最重視的是負(fù)責(zé)公司核心業(yè)務(wù)的這三層管理者。早期家樂(lè)福成功的秘密是在自由的文化影響下充分授權(quán)于這三層管理者，著名的店長(zhǎng)責(zé)任制就是賦予店長(zhǎng)完全的權(quán)利來(lái)管理門店，每年的店內(nèi)優(yōu)先工作研討會(huì)，個(gè)人年度特別目標(biāo)和個(gè)人常置職責(zé)構(gòu)成了家樂(lè)福門店商業(yè)管理的核心。雖然其他部門缺乏明確的分工和責(zé)任，但是在充滿激情的工作氛圍里，所有的人都是在自動(dòng)自發(fā)的工作，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)的公司自由文化氛圍發(fā)揮了很大的作用。 最近三年在職業(yè)經(jīng)理人出身的ERIC領(lǐng)導(dǎo)下的家樂(lè)福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起來(lái)，我所看到的門店每一級(jí)別管理者包括員工有很詳細(xì)，復(fù)雜的工作職能描述，其他服務(wù)部門包括CCU都無(wú)一例外。從公司治理的角度來(lái)講，這應(yīng)該是很大的進(jìn)步，但為什么管理的效果相比以前卻大打折扣呢？ 首先從專業(yè)化來(lái)說(shuō)，自從家樂(lè)福由店長(zhǎng)責(zé)任制轉(zhuǎn)為區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制后，管理的重心開(kāi)始上移，地方中央集權(quán)的區(qū)長(zhǎng)同時(shí)肩負(fù)很多的工作責(zé)任。作為經(jīng)歷過(guò)充分授權(quán)的老家樂(lè)福人，區(qū)長(zhǎng)自然喜歡過(guò)問(wèn)很多的細(xì)節(jié)，并享受般地在自己并不是很專業(yè)的領(lǐng)域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來(lái)越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工的科學(xué)管理，這點(diǎn)我是有很深刻的體會(huì)的，即使是大區(qū)長(zhǎng)也經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤。管理重心的上移和矩陣式管理架構(gòu)同時(shí)導(dǎo)致區(qū)域辦公室和總部人員的迅速膨脹，在門店之上的發(fā)言者和FUNCTIONAL的領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越多，作為一線的門店人數(shù)卻越來(lái)越少。2年前流行的三個(gè)和尚沒(méi)水喝的家樂(lè)福版本講的就是這個(gè)問(wèn)題，甚至大區(qū)長(zhǎng)都在給我們講笑話說(shuō)家樂(lè)福就像劃龍舟比賽，10個(gè)人里有一個(gè)人劃船，9個(gè)人在做指揮。 區(qū)長(zhǎng)集權(quán)的個(gè)人英雄主義不僅打破了科層制提倡的專業(yè)化分工，同時(shí)也打擊了門店管理層的工作積極性，他們由以前的抵制逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O怠工，尤其是習(xí)慣了自由的老家樂(lè)福同事。在沒(méi)有充分授權(quán)的情況下，總部制定的詳細(xì)，復(fù)雜的工作職能描述我想絕大部分的中層管理者根本就沒(méi)有用心讀過(guò)，更別說(shuō)履行了。 最后要補(bǔ)充的是習(xí)慣了自由的家樂(lè)福最不擅長(zhǎng)的就是做精準(zhǔn)，清晰的工作職能描述，包括所有的細(xì)節(jié)過(guò)程管理。那么重要的工作職能描述一年還要隨意的修改幾次，上層領(lǐng)導(dǎo)自己對(duì)各個(gè)部門的職能描述就不熟悉，巡店時(shí)經(jīng)常發(fā)生很多可笑的事情，在我看來(lái)JOB DESCRIPTION基本上就成為了領(lǐng)導(dǎo)層奴役員工的管理工具。讓人更難以接受的是每年的PERFORMANCE APPRAISAL里面的常置職責(zé)是狗屁不通，不知所云。比如去年我剛給處長(zhǎng)做評(píng)估的內(nèi)容今年又變化了，很多不屬于處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的責(zé)任隨意的寫進(jìn)評(píng)估表，在我看來(lái)這是很不嚴(yán)肅的事情。在家樂(lè)福工作11年，我本人的年度評(píng)估總共才做過(guò)5次，而且認(rèn)真做的超過(guò)3小時(shí)的一次沒(méi)有，想想自己給下屬曾經(jīng)做過(guò)的評(píng)估絕大部分都是超過(guò)4小時(shí)的，我只能說(shuō)公司的領(lǐng)導(dǎo)層從內(nèi)心里就沒(méi)有重視過(guò)職能描述。既然沒(méi)有重視職能描述，哪里來(lái)的職能制，何來(lái)專業(yè)化分工？ · 等級(jí)制：組織中統(tǒng)一的指揮鏈。集體主義文化的一個(gè)本質(zhì)特征就是等級(jí)制，它的等級(jí)是基于人身特征(年齡，資歷，關(guān)系)的等級(jí)，但是科層制的等級(jí)是基于職位的等級(jí)，職位之外，人人平等。中國(guó)企業(yè)的一個(gè)普遍問(wèn)題就是將正式職位的等級(jí)和非正式的等級(jí)混淆，比如老板的司機(jī)，秘書可能會(huì)在公司擁有與他們的職位不相稱的影響力。 中國(guó)傳統(tǒng)文化里講究人情，關(guān)系的弊病很難在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企業(yè)因?yàn)槟贻p在這方面受的影響相對(duì)較小，所以發(fā)展也非常迅猛。家樂(lè)福在等級(jí)制這一方面普遍比絕大部分的國(guó)有企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)做的好，基本上做到“職位之外，人人平等“。 但是最近三年家樂(lè)福疏于公司文化的建設(shè)和正確價(jià)值觀的樹(shù)立，在一味的追求公司利潤(rùn)最大化和管理人員本土化的背景下，道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義逐漸抬頭，弄虛作假和買官，賣官之風(fēng)開(kāi)始盛行，科層制里的等級(jí)制開(kāi)始受到挑戰(zhàn)，正式職位的等級(jí)和非正式的等級(jí)開(kāi)始混淆，這不能不說(shuō)是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。 家樂(lè)福在14年的發(fā)展和擴(kuò)張中并沒(méi)有很好的了解和適應(yīng)中國(guó)特有的歷史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并沒(méi)有考慮到中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕可能對(duì)公司治理效率上的沖擊，如果不能有效的加強(qiáng)公司文化建設(shè)和價(jià)值觀念的樹(shù)立，中國(guó)家樂(lè)福的未來(lái)是岌岌可危的！ · 規(guī)則體系：用以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織，保證組織的穩(wěn)定性和連續(xù)性。規(guī)則分成兩類，一類是約束型，用于協(xié)調(diào)企業(yè)各方的利益關(guān)系，維護(hù)企業(yè)和員工的利益不受侵犯。另一類是能動(dòng)型的，用于協(xié)調(diào)企業(yè)各成員的行為，從而為客戶提供最好的服務(wù)。 翻開(kāi)家樂(lè)福的員工手冊(cè)，我們能看到約束員工的規(guī)則比比皆是，在約束公司行為，保護(hù)員工利益方面的規(guī)則很少，這種不對(duì)等的關(guān)系實(shí)質(zhì)是違反了科層制的平等原則。也許是中國(guó)現(xiàn)代管理的經(jīng)驗(yàn)只有短短的二十多年，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)也是一樣，家樂(lè)福并不算最差的。不過(guò)在家樂(lè)福我所看的有趣現(xiàn)象是，不管員工手冊(cè)還是促銷員管理規(guī)定只有處罰規(guī)則，比如一級(jí)違紀(jì)，警告等，從來(lái)看不到獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，也許家樂(lè)福認(rèn)為員工把工作做好是應(yīng)盡的責(zé)任，做不好是失職，應(yīng)該收到懲罰，這和家樂(lè)福最近四年的文化氛圍是相匹配的。 為顧客提供最好服務(wù)的能動(dòng)型規(guī)則是家樂(lè)福在最近三年最缺乏的，因?yàn)槲覀儼褍r(jià)格形象放到至高無(wú)上的位置，其他的顧客服務(wù)在家樂(lè)福的領(lǐng)導(dǎo)眼里并不是太重要，因此我們并沒(méi)有像麥當(dāng)勞那樣在接待顧客的時(shí)候有事先設(shè)計(jì)好的規(guī)則，程序和標(biāo)準(zhǔn)，比如服務(wù)中心，顧客退換貨等。 在規(guī)則體系方面，家樂(lè)福做的一般，不好不差，但是和世界500強(qiáng)的身份比還是有失水準(zhǔn)，尤其是與大潤(rùn)發(fā)作比較的時(shí)候。 · 非個(gè)人化與職業(yè)化的作風(fēng)：這一條普遍主義要求的處事原則，與中國(guó)的特殊主義文化針?shù)h相對(duì)。非個(gè)人化與職業(yè)化，用我們?nèi)粘５脑捳f(shuō)，就是”公事公辦”.“公事公辦“在國(guó)內(nèi)有點(diǎn)不說(shuō)自明的貶義，因?yàn)楹芏嗳讼乱庾R(shí)中總覺(jué)得制度只是制裁外人或下人的方法。所以自己在面對(duì)制度時(shí)，都暗暗有一種別人可以按制度辦，自己卻最好被另眼相待的期望，如果完全按制度辦，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。所以很多人罵腐敗，罵特權(quán)，那是因?yàn)樽约簺](méi)有輪上，一旦有了腐敗和特權(quán)的機(jī)會(huì)，卻絕不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫�？陬^上說(shuō)是制度面前人人平等，內(nèi)心卻是一種把制度當(dāng)丫環(huán)使用的機(jī)會(huì)主義態(tài)度。 家樂(lè)福職業(yè)化的作風(fēng)還是很好的體現(xiàn)在早期中國(guó)家樂(lè)福的拓荒者身上，尤其是外派人員，他們的言傳身教很好地影響了前三代的家樂(lè)福人，但是這種職業(yè)化的作風(fēng)到今天還是零星的體現(xiàn)在家樂(lè)福的個(gè)體上，公司整體的職業(yè)化規(guī)范還是沒(méi)有能很好的表現(xiàn)出來(lái)。三年前的法治想法逐漸地變成法制，制度成為中國(guó)家樂(lè)福最高領(lǐng)導(dǎo)層管理員工的工具，變成”瞎子打燈籠，只照別人不照自己“，”制度面前人人平等“成為一種口號(hào)，我舉幾個(gè)例子說(shuō)明下：公司為了控制亂報(bào)銷的員工行為，要求聚餐時(shí)由出席的最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)結(jié)賬，通過(guò)2級(jí)決定來(lái)控制餐費(fèi)的報(bào)銷，但是有幾個(gè)區(qū)長(zhǎng)，大區(qū)長(zhǎng)摸著自己的良心說(shuō)你做到了？最近的全球金融危機(jī)，公司消減出差費(fèi)用，我的采購(gòu)酒店級(jí)別都下降一級(jí)并且2人同住一個(gè)房間，可是我們的COMEX成員來(lái)參觀時(shí)照舊住五星級(jí)酒店，甚至還點(diǎn)名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！ · 基于能力而不是個(gè)人好惡的任命：如果公司存在的目的是實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，人員的選擇自然應(yīng)當(dāng)基于能力而不是決策者的個(gè)人好惡。中國(guó)特殊主義文化中一個(gè)常見(jiàn)的情況是小圈子主義，背景相似的人抱團(tuán)成為一個(gè)小集體，大家互相維護(hù)自己的利益，犧牲組織的利益，實(shí)現(xiàn)小集體的利益最大化，這些人選人自然是以個(gè)人好惡為基準(zhǔn)的。 在中國(guó)家樂(lè)福14年的發(fā)展歷程里，公平的說(shuō)公司的晉升基本上還是基于能力而不是關(guān)系或老板的好惡，否則像我等的普通人是很難在28歲就做到店長(zhǎng)，家樂(lè)福前10年的發(fā)展也不可能如此順利。 可惜最近三年公司在用人體系方面開(kāi)始違反這條很重要的科層制特征，尤其體現(xiàn)在中層管理干部上。越來(lái)越本土化的管理層和公司文化建設(shè)的缺失，小圈子主義開(kāi)始流行了，很多的課長(zhǎng)，處長(zhǎng)被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店長(zhǎng)調(diào)走或離開(kāi)，很多的營(yíng)業(yè)管理層都將追隨，就是你不追隨，新來(lái)的店長(zhǎng)也是會(huì)用他自己人的。慢慢地基于個(gè)人好惡的任命取代了基于能力的任命，我個(gè)人是非常厭惡這種作風(fēng)的，盡管有時(shí)候我也會(huì)帶一，兩個(gè)得力干將，但是在工作方面我從來(lái)都是以能力來(lái)評(píng)估人，并且特別注意現(xiàn)有的管理人員與他們的配合，而不希望自己帶來(lái)的管理人員驕橫跋扈，受到特殊的待遇。 最后我想談?wù)剛�(gè)人對(duì)離職的人重新加入公司的看法，雖然我并不是100%的反對(duì)，但是能盡量避免的，我想還是不錄用為好，畢竟對(duì)現(xiàn)有的管理人員和員工來(lái)說(shuō)，那是一種反激勵(lì)，公司不可能為了一，兩個(gè)人而破壞公司的整體氛圍。但是來(lái)看看現(xiàn)在的家樂(lè)福，不管是什么原因離職的，都跟著一個(gè)個(gè)的小圈子從XX地方的家樂(lè)福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰處長(zhǎng)以上的管理層需要COMER同意，處長(zhǎng)及以下的管理層需要區(qū)長(zhǎng)同意，有誰(shuí)真正地在關(guān)注這些事情呢，套用家樂(lè)福的老話” I don’t care”，因?yàn)槲覀冊(cè)谌瞬欧矫媸亲浇笠?jiàn)肘了。有部分的管理者已經(jīng)是幾進(jìn)幾出了，在同一區(qū)，有的處長(zhǎng)從A店離職，不到一年，又從B店返聘回來(lái)。昨天還聽(tīng)說(shuō)一個(gè)奇怪的事情，某生鮮處長(zhǎng)從A店離開(kāi)并支付賠償金3萬(wàn)，2個(gè)月后C店店長(zhǎng)缺處長(zhǎng)，又希望他能回來(lái)，這些事情真是荒謬啊，以前聞所未聞的事情在最近三年里多次發(fā)生，最基本的公司倫理都沒(méi)有，請(qǐng)問(wèn)公司的最高管理層如何領(lǐng)導(dǎo)5萬(wàn)多人的公司，如何建立自己的權(quán)威和威信？再一次的BULL SHIT！ · 基于能力或資歷的提拔： 同上 · 排他性，成員在該組織中的工作是他們唯一重要的職業(yè)，作為公司的雇員是不允許有其他的兼職工作的。（這點(diǎn)在外資企業(yè)里控制的還是不錯(cuò)） · 公司領(lǐng)域的界限：雇員一旦進(jìn)入公司，就進(jìn)入了公的領(lǐng)域，不能在上班時(shí)間干自己的私活。中國(guó)企業(yè)里上班干私活卻是司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，反之公司大量占用雇員的私人時(shí)間，經(jīng)常加班加點(diǎn)的現(xiàn)象也是普遍存在的。 作為外企的家樂(lè)福基本上是杜絕了上班時(shí)間干私活的，因?yàn)橥馄蟮拈_(kāi)放式辦公環(huán)境和制度本身就不容許員工上班干私活。但是家樂(lè)福大量占用雇員的私人時(shí)間，經(jīng)常加班加點(diǎn)的現(xiàn)象在外企里卻是最嚴(yán)重的，我在家樂(lè)福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小時(shí)以上，這也都是家樂(lè)福人的真實(shí)生活。 以前充分授權(quán)的文化很好地激勵(lì)了公司的管理人員，即使加班加點(diǎn)，所有人還是很開(kāi)心，因?yàn)樗麄冋娴陌鸭覙?lè)福的生意當(dāng)成自己的�，F(xiàn)在逐漸法治化的家樂(lè)福希望門店的管理者要加強(qiáng)執(zhí)行能力，沒(méi)有激勵(lì)和授權(quán)，員工加班的工作意愿自然不強(qiáng)，在加上2008年新勞動(dòng)法的推出，大量的占用雇員私人時(shí)間的現(xiàn)象是很難再現(xiàn)的。 現(xiàn)在家樂(lè)福的加班現(xiàn)象不能說(shuō)完全杜絕，比起多年以前還是人性了很多，但是雇員工作激情的喪失和大量的消極怠工極大地減弱了家樂(lè)福的工作效率。雖然人性了，但是員工的歸屬感卻下降很多！ · 科層制組織的血液：書面記錄。科層制組織的最后一個(gè)特征是書面記錄的重要性。各種規(guī)則都以書面的形式存在，組織內(nèi)達(dá)成的協(xié)議，生產(chǎn)過(guò)程中的所有指標(biāo)，一切都以書面的形式記錄。 書面記錄在家樂(lè)福的最高管理層會(huì)議上還是發(fā)揮了很好的作用，但是隨著本土化的進(jìn)程，區(qū)和店的書面記錄就很一般了，因?yàn)楣芾碚咚刭|(zhì)的降低很多人都不太明白書面記錄在科層制里的重要性。 2006-2009年的家樂(lè)福為了發(fā)揮中央集權(quán)的執(zhí)行力，制定了很多公司程序和管理控制流程，最明顯的就是公司內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)防范部門的壯大，家樂(lè)福試圖通過(guò)審計(jì)和監(jiān)督來(lái)加強(qiáng)總部策略的貫徹和執(zhí)行力度。 關(guān)于系統(tǒng)，流程，制度不能說(shuō)不重要，但是我認(rèn)為把制度拔高到被崇拜的地步就沒(méi)必要也不明智了。事實(shí)上，制度無(wú)論多完善，多細(xì)致，都永遠(yuǎn)無(wú)法涵蓋現(xiàn)實(shí)中千變?nèi)f化的各種情況，尤其是在面對(duì)顧客的時(shí)候，企業(yè)需要的是一種員工尊重制度內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮，當(dāng)時(shí)做決定的能力，而不是一天到晚，看流程手冊(cè)上怎么寫的。這樣做，不僅能更好地服務(wù)顧客，而且還能節(jié)省制定制度，檢查制度是否能得到實(shí)施的成本。制度不是萬(wàn)能的，在營(yíng)銷，服務(wù)，研發(fā)等要?jiǎng)?chuàng)新和靈活性的領(lǐng)域，制度不僅無(wú)比昂貴而且笨拙異常。家樂(lè)福最近DM的TOP BANNER選品和定價(jià)原則就是一個(gè)很好的反面例子。 對(duì)制度崇拜的結(jié)果自然是制度自我繁殖，制度帶來(lái)更多的制度，循環(huán)不止，最后把整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力和靈活反應(yīng)能力完全扼殺，企業(yè)的路越來(lái)越窄，完全走向了制度道德原始出發(fā)目的的反面。在管理學(xué)上這種制度產(chǎn)生更多制度的循環(huán)稱為'僵化循環(huán)'，其結(jié)果是一個(gè)到處都是繁文縟節(jié)，僵化，笨重的低效率組織。家樂(lè)福過(guò)多的KPI和流程審計(jì)開(kāi)始有點(diǎn)顯現(xiàn)僵化循環(huán)的勢(shì)頭，未來(lái)還要觀察進(jìn)一步發(fā)展的趨勢(shì)。 管理模型可簡(jiǎn)單分為兩種：精英型和防范型。所謂精英型，就是管理者認(rèn)為員工都是優(yōu)秀的，職業(yè)的，敬業(yè)的，你可以充分相信你的員工，給你的員工更多的決策權(quán)，更多的個(gè)人施展空間。而防范型則是在公司建立一整套嚴(yán)格的規(guī)章制度，以防范員工的不職業(yè)，不敬業(yè)，不誠(chéng)信。采用防范型管理的企業(yè)，管理成本很高(最近2年公司風(fēng)險(xiǎn)防范部的費(fèi)用支出會(huì)讓你吃驚)。除了制定監(jiān)督機(jī)制的成本之外，更大的成本來(lái)自員工的負(fù)面感覺(jué)。員工永遠(yuǎn)處在被管理，被監(jiān)督的位置，無(wú)形中形成了壓抑的工作環(huán)境。試想，如果你在工作中根本沒(méi)有決策權(quán)，你會(huì)為公司努力打拼嗎？如果公司的規(guī)章嚴(yán)格到遲到多少分鐘扣多少工資，那么還有多少人愿意為公司加班呢？更不用說(shuō)在工作中費(fèi)心創(chuàng)新了。這種感覺(jué)成本雖然是無(wú)形的，但代價(jià)卻極為高昂。我的觀點(diǎn)是采用精英型管理的效果明顯要優(yōu)于防范型的管理模式。 管理是一件很復(fù)雜的事情。中國(guó)式的管理于西方的管理是大不相同的。缺乏規(guī)范是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)今面臨的最大問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)的管理太隨意，太人治了。但在中國(guó)做管理，光有基本的制度和規(guī)范也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，也需要一些個(gè)性化。這源于中國(guó)文化的特質(zhì)。中國(guó)人最怕的是被感動(dòng)。如果你感動(dòng)了他，那么他會(huì)為你赴湯蹈火，這是中國(guó)人的性格。在歐美做管理，你不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報(bào)酬就行。而在中國(guó)，人們追求的不僅是金錢，還有感覺(jué)。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有義務(wù)提供這種感覺(jué)給員工---讓每個(gè)人都覺(jué)得自己在公司里是最重要的。 卓越的文化產(chǎn)生優(yōu)秀的制度，家樂(lè)福面臨的問(wèn)題還是來(lái)自于它的文化。沒(méi)有崇高的使命，目標(biāo)，價(jià)值觀，一味的追求結(jié)果讓家樂(lè)福變得急功近利，這種心態(tài)導(dǎo)致公司認(rèn)為自己的員工并不是圍繞公司利潤(rùn)最大化的目標(biāo)來(lái)工作，為了防范雇員的不職業(yè)，不敬業(yè)，不誠(chéng)信，而逐步的走向防范型的管理模式，同時(shí)也是公司缺乏自信的一種表現(xiàn)�？尚Φ氖窃谀壳斑@種防范型的制度下，所有的員工一有機(jī)會(huì)就開(kāi)始消極怠工或溜跑，他們的工作效率和激情與4年以前的家樂(lè)福是無(wú)法相提并論的。中國(guó)的成語(yǔ)“物極必反”還真的有點(diǎn)道理，越是想錢的越?jīng)]有錢，越是想防范越防范不了，違背大自然的規(guī)律就是物極必反，真正有效的管理結(jié)果還是來(lái)自對(duì)每一個(gè)員工同等的尊重，所有高效率組織的一個(gè)重要的價(jià)值核心就是平等，唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。 談家樂(lè)福公司文化之前，我們?cè)诤?jiǎn)單的回顧說(shuō)明文化三個(gè)層次的睡蓮模型： 1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序 2.中間的枝和梗是各種公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等 3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識(shí)的信念，觀念和知覺(jué) 以上的睡蓮模型說(shuō)明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點(diǎn)要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀。 記得N年前家樂(lè)福推廣公司文化的時(shí)候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價(jià)值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏�，�?tīng)說(shuō)“公司政策”的手冊(cè)已經(jīng)取消，與員工手冊(cè)合并后改為“員工手冊(cè)合訂本”。翻開(kāi)第一章總則，看到家樂(lè)福的使命和價(jià)值觀，摘錄如下： 家樂(lè)福的使命： 我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。 家樂(lè)福的價(jià)值觀： 家樂(lè)福的價(jià)值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過(guò)他們每個(gè)人的行動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。 作為一家全球規(guī)模的公司，家樂(lè)福對(duì)顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。 作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時(shí)意味著永遠(yuǎn)追求卓越。 作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開(kāi)大門。 · 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽(tīng)和了解我們的顧客。 · 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。 我們的核心價(jià)值觀是由家樂(lè)福公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財(cái)產(chǎn)。這些價(jià)值觀是： 自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步 家樂(lè)福公司能有這樣的使命和價(jià)值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家樂(lè)福時(shí)迅速的國(guó)際化和1999年與Promodes的合并讓家樂(lè)福成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國(guó)公司。2002年全球推廣的公司價(jià)值觀又給家樂(lè)福注入了新的活力直到2004年他的離開(kāi)。在2004年之前，作為家樂(lè)福的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時(shí)候甚至對(duì)它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想家樂(lè)福的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開(kāi)的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價(jià)值觀念。我想家樂(lè)福的老管理層絕對(duì)會(huì)贊成我的觀點(diǎn)，但是最近5年來(lái)的發(fā)展，我想用“傷筋動(dòng)骨，殺雞取卵”來(lái)形容是不為過(guò)的。 讓我們先來(lái)看看公司的使命和目標(biāo)： 我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。 我想家樂(lè)福的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果我們所有的員工都為了這個(gè)使命而共同努力，我想家樂(lè)福一定會(huì)成為世界上非常偉大的公司。夢(mèng)想永遠(yuǎn)是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價(jià)值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說(shuō)出來(lái)，有雙手寫下來(lái)的，它是我們所有人共同做出來(lái)的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國(guó)家樂(lè)福的管理層和員工，我相信幾乎不會(huì)有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無(wú)存，只是員工手冊(cè)上的裝飾品。為了最大化家樂(lè)福公司的利潤(rùn)，中國(guó)公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來(lái)消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，曾經(jīng)是家樂(lè)福營(yíng)運(yùn)和利潤(rùn)核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系家樂(lè)福引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價(jià)簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長(zhǎng)和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價(jià)簽管理的混亂，賣場(chǎng)不適宜的溫度，極差的賣場(chǎng)服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒(méi)有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動(dòng)證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。 公司目標(biāo)并沒(méi)有在員工手冊(cè)里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛�(gè)人的觀點(diǎn)。自從Daniel2004年離開(kāi)家樂(lè)福后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國(guó)億萬(wàn)富翁bernardarnault及美國(guó)私有股本公司colonycapital，從而令家樂(lè)福完全變成市場(chǎng)化運(yùn)作的公司，成為了新一代控制者資本運(yùn)作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來(lái)的美好使命和夢(mèng)想，資本是逐利的，利潤(rùn)最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)是不可能寫在員工手冊(cè)里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無(wú)法認(rèn)可來(lái)自于股東會(huì)的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤(rùn)最大化的沖突讓他一直在默默堅(jiān)持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來(lái)說(shuō)其實(shí)他延緩了家樂(lè)福市場(chǎng)化的過(guò)程，他對(duì)公司的作用是良性的，減緩了家樂(lè)福的衰敗和老一代家樂(lè)福人的離開(kāi)。 老家樂(lè)福人對(duì)公司的熱愛(ài)和感情阻礙了公司市場(chǎng)化的發(fā)展，這幾年來(lái)全球家樂(lè)福的離職率相當(dāng)高。公司越來(lái)越青睞會(huì)開(kāi)刀動(dòng)手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國(guó)公司引來(lái)了新一代的CEO，于是家樂(lè)福在中國(guó)的噩夢(mèng)開(kāi)始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把家樂(lè)福當(dāng)作自己的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)的，他唯一的使命是如何才能達(dá)到巴黎總部執(zhí)行委員會(huì)的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題是出在公司的最高管理層。 三年多來(lái)家樂(lè)福迎來(lái)了無(wú)數(shù)的商業(yè)項(xiàng)目，為提高營(yíng)業(yè)額的價(jià)格投資計(jì)劃，為消減費(fèi)用的TOP項(xiàng)目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤(rùn)的CCUORGANIZATION，以財(cái)務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項(xiàng)目真的帶來(lái)了業(yè)績(jī)的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評(píng)，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，似乎中國(guó)家樂(lè)福的未來(lái)是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來(lái)總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項(xiàng)目大量消減人事費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，通過(guò)CCU的建立加強(qiáng)商品后臺(tái)毛利的談判，將大量節(jié)省的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和后臺(tái)毛利投入到商品的價(jià)格當(dāng)中建立良好的價(jià)格形象，不斷增長(zhǎng)的客流將把公司的運(yùn)營(yíng)帶入良性循環(huán)。其實(shí)策略是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果這個(gè)策略生效，我想家樂(lè)福在中國(guó)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負(fù)面性，法國(guó)民族的自由，散漫也許讓家樂(lè)福忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對(duì)不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒(méi)有客戶和員工的忠誠(chéng)度，企業(yè)是不可能基業(yè)長(zhǎng)青的。 在巨大的價(jià)格攻勢(shì)下，家樂(lè)福的價(jià)格形象和營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因?yàn)檫^(guò)度的裁員和消減營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購(gòu)物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績(jī)，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績(jī)有一定的提升，但并不是價(jià)格投資的真實(shí)反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來(lái)的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價(jià)格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來(lái)自于價(jià)格投資，還來(lái)自于家樂(lè)福完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年，家樂(lè)福在取得輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，中國(guó)管理層也在透支它的未來(lái)，這是為什么我用“殺雞取卵”來(lái)形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費(fèi)用和壓榨中國(guó)供應(yīng)商的諸多收入一定會(huì)全部投入到價(jià)格中”也在真實(shí)的績(jī)效表中成為謊言。三年來(lái)，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個(gè)店的利潤(rùn)確實(shí)在增加。讓我們看看真相，所有的利潤(rùn)主要來(lái)自于雜貨處收入的增加和店費(fèi)用的大幅消減，所有的銷售增長(zhǎng)都來(lái)自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達(dá)到70%的占比）。這種畸形的績(jī)效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持走價(jià)格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂(lè)福推向深淵，在走價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，為什么我們不能也關(guān)注下價(jià)值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國(guó)最成功的零售商大潤(rùn)發(fā)的績(jī)效表，我能讀出他們未來(lái)發(fā)展的巨大潛力，在家樂(lè)福工作11年，想到這些，我真的是很痛心！ 中國(guó)家樂(lè)福三年多來(lái)的核心問(wèn)題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識(shí)和對(duì)短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過(guò)程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價(jià)值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使家樂(lè)福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會(huì)資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對(duì)它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來(lái)所有人對(duì)家樂(lè)福的評(píng)價(jià)，企業(yè)形象是一落千丈的。 沒(méi)有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會(huì)議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤(rùn)發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒(méi)有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點(diǎn)是令人惋惜的。也許短識(shí)的家樂(lè)福高層們認(rèn)為這些都是虛無(wú)縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯(cuò)特錯(cuò)了。讓我給大家分享大潤(rùn)發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會(huì)明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ? 大潤(rùn)發(fā)成立的目的是帶來(lái)顧客和員工的幸福和快樂(lè)． 幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善． 快樂(lè)---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機(jī)會(huì)及學(xué)習(xí)環(huán)境． 公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購(gòu)物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費(fèi)者信賴的采購(gòu)代表． 公司愿景：成為最受顧客喜愛(ài)，信賴，員工引以為傲的國(guó)際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個(gè)值得信耐的賣場(chǎng)，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理 由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求） 公司定位：會(huì)員制的國(guó)際連鎖平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時(shí)尚的 折扣的 商店 大潤(rùn)發(fā)基本理念：誠(chéng)信務(wù)實(shí)，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長(zhǎng)，利潤(rùn)分享。 大潤(rùn)發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績(jī)效為紀(jì)。 大潤(rùn)發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會(huì)責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動(dòng)，他們將具有極強(qiáng)的精神動(dòng)力。在看完大潤(rùn)發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過(guò)行動(dòng)真正地在朝這個(gè)目標(biāo)努力。作為世界500強(qiáng)的家樂(lè)福使命缺少精神層面的社會(huì)責(zé)任感，相比大潤(rùn)發(fā)遜色的多，即使家樂(lè)福沒(méi)有拋棄公司的使命，與大潤(rùn)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)也將是異常的激烈和艱難，更不用說(shuō)如今輝煌不在的Carrefour。大潤(rùn)發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國(guó)家樂(lè)福，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最后說(shuō)到底就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，卓越的企業(yè)一定會(huì)有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價(jià)值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時(shí)間，他們就成為了中國(guó)最優(yōu)秀的公司。 家樂(lè)福問(wèn)題的根源就是沒(méi)有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國(guó)的CEO和管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿蚣覙?lè)福的最高管理層已經(jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法改變這種宿命的，家樂(lè)福也必將在未來(lái)的日子里走向沒(méi)落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺(jué)醒。 在這樣的大背景下，中國(guó)家樂(lè)福和它的CEO被迫選擇利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，開(kāi)始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價(jià)值觀與公司強(qiáng)烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說(shuō)明: 1.公司的假大宗一會(huì)喊停，一會(huì)又NOMORE,NOLESS，一會(huì)又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個(gè)人帳戶等等 2.公司一方面宣揚(yáng)正直的價(jià)值觀和職業(yè)道德手冊(cè)，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因?yàn)樯僦Ц墩５膯T工補(bǔ)償金而沾沾自喜，甚至動(dòng)用一些卑鄙的手段。在2009年購(gòu)物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚(yáng)購(gòu)物卡的提點(diǎn)政策，希望通過(guò)回扣的方式來(lái)籠絡(luò)企業(yè)的采購(gòu)人員。 3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購(gòu)人員收取國(guó)家法律不允許的各種費(fèi)用；另一方面又拼命的追加堆頭費(fèi)用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購(gòu)人員無(wú)法明確自己的方向。 4.公司大量消減店內(nèi)人員和店?duì)I運(yùn)費(fèi)用，區(qū)長(zhǎng)來(lái)參觀時(shí)質(zhì)問(wèn)店長(zhǎng)為什么空調(diào)不開(kāi)，店內(nèi)服務(wù)人員太少。 5. 公司推行TOP1,2,3項(xiàng)目，倉(cāng)庫(kù)壓縮越來(lái)越小，甚至開(kāi)始拆除倉(cāng)儲(chǔ)貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項(xiàng)目的執(zhí)行情況。 6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗(yàn)豐富的家樂(lè)福老人，最近三年眾多區(qū)長(zhǎng)的命運(yùn)不是很好的說(shuō)明嗎？ ............................................................ 無(wú)數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個(gè)角落，我有時(shí)候笑稱家樂(lè)福就是一個(gè)大的矛盾混合體，它是說(shuō)明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個(gè)很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的家樂(lè)福用人文化，為了追求利潤(rùn)最大化，非常強(qiáng)勢(shì)（不無(wú)道理的強(qiáng)勢(shì)）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地家樂(lè)福喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價(jià)值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺(tái)面上與公司的七大價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護(hù)公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)�？吹侥承⿵�(qiáng)勢(shì)和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底家樂(lè)福需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老家樂(lè)福人的離開(kāi)是在所難免的。一方面選擇扭曲個(gè)人的價(jià)值和道德觀念，另一面是被迫離開(kāi)自己熱愛(ài)和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老家樂(lè)福人的身上。 最后談?wù)劰緦氋F的財(cái)產(chǎn)---七大價(jià)值觀， 自由：是家樂(lè)福獲得成功的很重要的一個(gè)價(jià)值觀 早期的家樂(lè)�；旧献叩氖侨酥蔚穆肪�，正因?yàn)樽杂傻膬r(jià)值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來(lái)，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費(fèi)者的需求和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，著名的店長(zhǎng)責(zé)任制（中央分權(quán)）讓家樂(lè)福在四十年的時(shí)間里成為了一家全球排名三甲的國(guó)際零售商。但是也帶來(lái)了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價(jià)格都不盡相同，這給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來(lái)的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國(guó)。 最近三年的中國(guó)家樂(lè)福開(kāi)始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來(lái)統(tǒng)一門店的運(yùn)作和管理，需要門店的管理者加強(qiáng)執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的家樂(lè)福老人一時(shí)難以適應(yīng)。以前的店長(zhǎng)責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制和矩陣式管理過(guò)度，家樂(lè)福的管理中心逐漸上移，以區(qū)長(zhǎng)為利潤(rùn)核心的機(jī)制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長(zhǎng)承擔(dān)很多以前需要店長(zhǎng)做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長(zhǎng)們也開(kāi)始極大的關(guān)注很多商品及管理的細(xì)節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長(zhǎng)開(kāi)始做店長(zhǎng)的工作，店長(zhǎng)，處長(zhǎng)做處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的活，課長(zhǎng)是基本無(wú)事可做，因?yàn)閱适?quán)利和利益的心里失衡，有時(shí)候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。 自由這條價(jià)值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的家樂(lè)福人在自由的熏陶下，擅長(zhǎng)單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點(diǎn)，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價(jià)的。中央集權(quán)的優(yōu)勢(shì)要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說(shuō)服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀保證在加強(qiáng)執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時(shí)能及時(shí)反映和提出建議。自由的價(jià)值觀實(shí)際上與中國(guó)家樂(lè)福管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樽杂珊蜕⒙�，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場(chǎng)布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺(tái)灣和中式料理面包的概念，海報(bào)排版的調(diào)整都是很好的證明，有時(shí)候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強(qiáng)執(zhí)行能力，實(shí)際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會(huì)下總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)三方面管理思維的沖突就能理解，舉個(gè)好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時(shí)建議非食品的季節(jié)區(qū)移動(dòng)到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)都認(rèn)可，店長(zhǎng)在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒(méi)有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來(lái)的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實(shí)上總部，大區(qū)，區(qū)長(zhǎng)作為家樂(lè)福的老人，自由的價(jià)值觀深深地影響著他們的行為，在行動(dòng)上他們無(wú)意識(shí)地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國(guó)家樂(lè)福的制度開(kāi)始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來(lái)源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，作為一家市場(chǎng)化的公司，家樂(lè)福是注定要拋棄自由的價(jià)值觀，至少在中國(guó)它和公司的制度已經(jīng)無(wú)法融合。昨天來(lái)自于家樂(lè)�？偛康南⒂∽C了我的想法，公司的七大價(jià)值觀將被修改成三條，自由已不在其中。 責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r(shí)候是離不開(kāi)責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。 2005年前的家樂(lè)福是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點(diǎn)。店長(zhǎng)責(zé)任制讓店長(zhǎng)職位成為公司最有權(quán)利和工作樂(lè)趣的職位，店長(zhǎng)下面的處長(zhǎng)，課長(zhǎng)都有明確的常置職責(zé)，因?yàn)槌浞质跈?quán)所以沒(méi)有過(guò)多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時(shí)的家樂(lè)福管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把家樂(lè)福的生意當(dāng)成自己的來(lái)經(jīng)營(yíng)，公司極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性，門店不錯(cuò)的績(jī)效和激情高昂的員工讓家樂(lè)福成為了中國(guó)零售業(yè)的楷模，所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向它學(xué)習(xí)，家樂(lè)福還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權(quán)利和責(zé)任還是對(duì)等的，那時(shí)候的家樂(lè)福人有很強(qiáng)的責(zé)任感，績(jī)效不好，睡覺(jué)做夢(mèng)都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過(guò)大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說(shuō)官僚主義的產(chǎn)生和個(gè)人利益膨脹的膨脹。 2005年后的家樂(lè)福采用了國(guó)際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的FUNCTIONAL部門，這也是中央集權(quán)的特點(diǎn)，龐大的商品部，價(jià)格部，市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來(lái)越少。矩陣式管理模式的特點(diǎn)就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過(guò)大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強(qiáng)公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級(jí)匯報(bào)外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長(zhǎng)，區(qū)風(fēng)險(xiǎn)防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過(guò)功能性部門的參與與監(jiān)控來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)。 在國(guó)際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國(guó)際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個(gè)弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國(guó)，我個(gè)人是反對(duì)矩陣式管理模式的，因?yàn)樗谖鞣降呐d起是以西方文化中的個(gè)體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會(huì)給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國(guó)人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊(yùn)和中國(guó)人的內(nèi)斂，不善于表達(dá)是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會(huì)議和各種重大會(huì)議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說(shuō)明。 中國(guó)人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說(shuō)門店經(jīng)常會(huì)接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長(zhǎng)，區(qū)長(zhǎng)，全國(guó)和地方商品部總監(jiān)，不計(jì)其數(shù)的FUNCTIONAL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長(zhǎng)的意見(jiàn)調(diào)整完畢，大區(qū)長(zhǎng)又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說(shuō)不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開(kāi)始的地方。因?yàn)橹袊?guó)人尊權(quán)貴，很難表達(dá)出自己的意見(jiàn)，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅(jiān)持原則，堅(jiān)持自己的職責(zé)，表達(dá)自己的觀點(diǎn)是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨(dú)立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無(wú)關(guān)，能推的就推出去，反過(guò)來(lái)這就影響到公司的另外兩大價(jià)值觀-分享和團(tuán)結(jié)。 在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒(méi)有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時(shí)間并沒(méi)有讓家樂(lè)福能和很好地了解中國(guó)的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老家樂(lè)福人很不擅長(zhǎng)過(guò)程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個(gè)原因。對(duì)策略和流程的自由，讓我們?cè)谶^(guò)程管理中遇到很多爭(zhēng)議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價(jià)原則等不計(jì)其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問(wèn)題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多家樂(lè)福管理者放棄了以前強(qiáng)烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的關(guān)系開(kāi)始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長(zhǎng)有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會(huì)否認(rèn)這個(gè)事實(shí)，但是老家樂(lè)福的店長(zhǎng)責(zé)任制還是會(huì)經(jīng)常會(huì)讓他們想到過(guò)去而給店長(zhǎng)們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的事實(shí)也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是家樂(lè)福當(dāng)前面臨的問(wèn)題，不能充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，是很難實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”這條價(jià)值觀的。 以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對(duì)員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。 分享和團(tuán)結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來(lái)！ 正直： 對(duì)結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致家樂(lè)福對(duì)員工行為和公司過(guò)程管理的放縱，為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒(méi)有道德，何來(lái)正直？公司對(duì)虛假大宗的默許，對(duì)虛假庫(kù)存的視而不見(jiàn)一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為家樂(lè)�？己斯芾碚咦畈恢匾囊蛩�，這讓很多道德上的虛無(wú)主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對(duì)公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無(wú)能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)正直的不屑一顧，比如對(duì)合作伙伴的欺騙，撒謊等。 在我眼里最重要的價(jià)值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠(yuǎn)去。沒(méi)有信用的企業(yè)和個(gè)人，如何立足于未來(lái)的世界，會(huì)有怎么樣的未來(lái)？ 尊重： 正直已經(jīng)遠(yuǎn)去，尊重還會(huì)來(lái)嗎？對(duì)目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽(tīng)早已被他們拋之腦后，“I don't care'的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過(guò)傾聽(tīng)收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動(dòng)法的推出提高了管理層尊重的意識(shí)，但他們骨子里缺乏對(duì)人性的基本尊重，家樂(lè)福強(qiáng)勢(shì)，缺乏尊重的文化也是不容爭(zhēng)議的事實(shí)。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在家樂(lè)福生存就是這個(gè)原因，為了達(dá)到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r(jià)值觀做民意調(diào)查時(shí)還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來(lái)回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。 驕橫跋扈的家樂(lè)福在對(duì)待供應(yīng)商時(shí)缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)遇到障礙，預(yù)約好的會(huì)面也要等一個(gè)小時(shí)才能見(jiàn)到令人尊敬的家樂(lè)福領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因?yàn)榧覙?lè)福是掌握終端消費(fèi)者的零售商，即使偶爾停止付款，強(qiáng)迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒(méi)有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。 員工被粗暴和不公平地對(duì)待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費(fèi)者不同程度地感受到家樂(lè)福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場(chǎng)陳列影響了他們的購(gòu)物樂(lè)趣，即使我們有好的價(jià)格投資策略，這些都會(huì)被大打折扣�？尚Φ氖蔷哂袕�(qiáng)勢(shì)文化的家樂(lè)福當(dāng)遇到強(qiáng)權(quán)主義者(政府機(jī)關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實(shí)再次強(qiáng)化公司道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義。 進(jìn)步： 進(jìn)步是我唯一感受到并認(rèn)可的家樂(lè)福價(jià)值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機(jī)感。11年來(lái)我無(wú)時(shí)無(wú)刻不感受到進(jìn)步的存在，每年公司都會(huì)在國(guó)際范圍內(nèi)分享各個(gè)國(guó)家成功的經(jīng)驗(yàn)，這讓我受益匪淺。每幾年中國(guó)家樂(lè)福都會(huì)根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)與顧客的需求，無(wú)數(shù)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分享讓家樂(lè)福管理者的綜合能力不斷完善，就個(gè)人能力而言，在零售行業(yè)家樂(lè)福人是最強(qiáng)的，這也是家樂(lè)福被冠以'零售業(yè)黃埔軍校'的原因。1995到2004年家樂(lè)福的演變充分證明它是一家極度追求進(jìn)步和完美的公司，無(wú)數(shù)同行業(yè)大賣場(chǎng)的競(jìng)相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是家樂(lè)福門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。 2005年后對(duì)進(jìn)步過(guò)度的追求讓家樂(lè)福進(jìn)入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項(xiàng)目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆家樂(lè)福傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運(yùn)行模式，這讓習(xí)慣了自由的家樂(lè)福人找不到方向。前一，兩年迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)假象更加堅(jiān)定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進(jìn)行到底。大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)經(jīng)常調(diào)侃說(shuō)：他們有今天的業(yè)績(jī)并不是自身進(jìn)步神速，而是家樂(lè)福在退步，大潤(rùn)發(fā)僅僅只是在老家樂(lè)福的運(yùn)作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。 我個(gè)人很贊成華為任正非的觀點(diǎn)： ”不要輕易變革去顛覆前人在實(shí)踐中留下的寶貴經(jīng)驗(yàn)，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。家樂(lè)福三年的變化很大，改革來(lái)的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)刀動(dòng)手術(shù)的能力，只是手術(shù)動(dòng)的太大，一旦失敗，中國(guó)家樂(lè)福的命運(yùn)將是凄慘的。不管如何改革，賣場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因?yàn)樗|動(dòng)了顧客購(gòu)物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國(guó)家樂(lè)福的成敗還是未知數(shù)，讓我們?cè)嚹恳源瑲v史將證明一切！ 寫到這，文章即將進(jìn)入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會(huì)責(zé)任。太庸俗和容易達(dá)到的目標(biāo)是沒(méi)有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠(yuǎn)得不到的東西，給予所有人一個(gè)崇高的夢(mèng)想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價(jià)值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個(gè)核心的任何價(jià)值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒(méi)有員工對(duì)公司的信任和不求回報(bào)的付出，公司很難發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從家樂(lè)福的例子里可以看到價(jià)值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價(jià)值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價(jià)值觀，我們希望大家都能做到的價(jià)值觀，光是說(shuō)和寫，不能做到，公司還不如沒(méi)有價(jià)值觀來(lái)的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因?yàn)樗绊懝救w員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒(méi)有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
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有些事情一旦過(guò)去就不再回來(lái)，就算回來(lái)，也回不到以前 | 
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