李明李明，山東省商業(yè)集團(tuán)總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“魯商集團(tuán)”）總會(huì)計(jì)師。
中午12點(diǎn)45分，李明的電話響起，手機(jī)傳來(lái)他期待已久的好消息：競(jìng)購(gòu)河北省石家莊市東方購(gòu)物廣場(chǎng)項(xiàng)目終于塵埃落定，該項(xiàng)目順利收歸至魯商集團(tuán)麾下。
此舉意味著魯商集團(tuán)零售業(yè)布局河北的重大勝利，而劍指北京、進(jìn)軍首都的宏偉藍(lán)圖也正日漸清晰。魯商集團(tuán)長(zhǎng)久以來(lái)一直努力構(gòu)筑的“中國(guó)百?gòu)?qiáng)”夢(mèng)正在一天天實(shí)現(xiàn)。而這一切，在17年前或許都令人難以想象。
1992年，在改革的大潮中，山東省商業(yè)廳成為全國(guó)商業(yè)系統(tǒng)和山東省省級(jí)機(jī)關(guān)第一家整建制轉(zhuǎn)體為企業(yè)實(shí)體的單位。17年過(guò)去了，如今的魯商集團(tuán)已由一個(gè)每年需省財(cái)政撥付數(shù)百萬(wàn)元經(jīng)費(fèi)的政府機(jī)關(guān)，發(fā)展成為一個(gè)橫跨零售、制藥、房地產(chǎn)、酒店、傳媒等多個(gè)行業(yè)，總資產(chǎn)210多億元，年?duì)I業(yè)收入187億元、利稅15．8億元的大型集團(tuán)公司。
轉(zhuǎn)體之初打造“管理之舟”
1992年的轉(zhuǎn)體是一次破釜沉舟、不留退路的改革，這是一個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)引起極大震動(dòng)、有著重要示范意義的舉動(dòng)，留給李明的卻是直屬21戶(hù)企業(yè)銷(xiāo)售額不足5億元、賬面資產(chǎn)只有3．5億元、資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)80％的慘淡賬本。
一窮二白的魯商集團(tuán)，在時(shí)代的推動(dòng)下勇敢“下�！�。為了成為真正的弄潮兒，魯商集團(tuán)實(shí)施了宏大的“造船工程”，而財(cái)務(wù)工作如何保證魯商船隊(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中乘風(fēng)破浪？打造“管理制度之舟”，就成為李明的工作重心。
李明針對(duì)企業(yè)市場(chǎng)化意識(shí)不強(qiáng)而主持的一系列重大改革—— —國(guó)有資產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)和企業(yè)分類(lèi)定級(jí)基礎(chǔ)上的責(zé)任目標(biāo)考核機(jī)制，為新成立的魯商集團(tuán)初步搭建了一套市場(chǎng)化、企業(yè)化運(yùn)作的管理框架。
由李明構(gòu)建的企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)制，變以往的行政管理為以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理。委托經(jīng)營(yíng)以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的形式確定，責(zé)任書(shū)由集團(tuán)法定代表人與受托企業(yè)經(jīng)營(yíng)者簽訂，責(zé)任目標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)體系和管理目標(biāo)體系兩部分，重點(diǎn)考核利潤(rùn)總額、國(guó)有資產(chǎn)增值率、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等指標(biāo)。這在上世紀(jì)90年代初的國(guó)企中，可謂開(kāi)風(fēng)氣之先。
“用業(yè)績(jī)說(shuō)話，人人平等，用制度保證公平”。這些先進(jìn)的考核體系，極大地激發(fā)了企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的積極性和創(chuàng)造性，集團(tuán)下屬一批優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始脫穎而出，魯商集團(tuán)所屬的銀座商城開(kāi)業(yè)不久就在濟(jì)南市牢牢占據(jù)了商業(yè)龍頭地位；以福瑞達(dá)為代表的制藥業(yè)也逐步形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為全國(guó)最大的眼科用藥生產(chǎn)基地。
那是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新同時(shí)又要勇于創(chuàng)新的時(shí)代。
1997年，李明又根據(jù)集團(tuán)所涉足行業(yè)的不同特點(diǎn)和考核要求，主持制定了《直屬企業(yè)分類(lèi)定級(jí)管理辦法》，以規(guī)模大小確定企業(yè)類(lèi)別，以效益高低劃分企業(yè)級(jí)別，將企業(yè)劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三類(lèi)，每類(lèi)劃分為1－3級(jí)，建立以國(guó)際通用財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的企業(yè)分類(lèi)定級(jí)考核評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，集團(tuán)配套制定《企業(yè)分類(lèi)定級(jí)工效掛鉤辦法》，根據(jù)企業(yè)的類(lèi)別、級(jí)別不同，確定企業(yè)職工不同的待遇和工資收入水平，從而建立起有效的全員激勵(lì)機(jī)制。
集團(tuán)還同時(shí)對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者試行年薪制，經(jīng)營(yíng)者年薪收入同目標(biāo)任務(wù)的大小和完成情況掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既有壓力，又有動(dòng)力，一大批年輕干部因市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)、角色轉(zhuǎn)換快而逐步成為集團(tuán)的中堅(jiān)力量。
時(shí)至今日，這套考核體系雖歷經(jīng)修正，但依然作為魯商集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主框架，發(fā)揮著重要作用。
資本運(yùn)作展現(xiàn)睿智身手
2008年下半年，股市陷入低迷，而此時(shí)，魯商集團(tuán)重組ＳＴ萬(wàn)杰正處于緊張的攻堅(jiān)階段。股市的低迷并沒(méi)有動(dòng)搖李明主持重組ＳＴ萬(wàn)杰、把魯商集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)推向資本市場(chǎng)的決心。
面對(duì)著40多家金融機(jī)構(gòu)、近35億元的債務(wù)，這樣的情形令人望而卻步。但李明考慮到ＳＴ萬(wàn)杰完成增發(fā)后，大股東可以擁有較高的控股比例，這有利于魯商集團(tuán)整個(gè)房地產(chǎn)板塊的持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，也為了主動(dòng)承擔(dān)國(guó)有企業(yè)社會(huì)責(zé)任，支持ＳＴ萬(wàn)杰改革改制，維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定，魯商集團(tuán)最終決定介入對(duì)ＳＴ萬(wàn)杰的重組。重組談判的艱苦可想而知，李明的壓力之大也毋庸置疑。在當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾屠蠲鞯臋C(jī)智斡旋下，ＳＴ萬(wàn)杰的債務(wù)成功削減到合理的價(jià)位。通過(guò)重組ＳＴ萬(wàn)杰，魯商集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)整體上市，現(xiàn)已順利更名為“ＳＴ魯置業(yè)”，并成為房地產(chǎn)板塊的績(jī)優(yōu)股，由區(qū)域性的房地產(chǎn)公司躍升為全國(guó)性的房地產(chǎn)公司，總市值在全國(guó)100多家房地產(chǎn)上市公司中名列第28位，魯商集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)的社會(huì)知名度和市場(chǎng)影響力迅速提升。
時(shí)隔半年之后，房地產(chǎn)業(yè)閃電般反轉(zhuǎn)，再現(xiàn)火爆。魯商置業(yè)的股票價(jià)格一路扶搖直上，再一次印證了當(dāng)時(shí)決策的膽識(shí)、魄力和遠(yuǎn)見(jiàn)。
如今的李明被稱(chēng)為資本運(yùn)作的高手，而這位高手在第一次使用資本力量時(shí)就出手不凡。
1996年6月，魯商集團(tuán)旗下的第一家零售門(mén)店—— —銀座商城正式營(yíng)業(yè)，資金短缺的矛盾暴露出來(lái)。融資、籌錢(qián)成為李明當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。
“真是感覺(jué)到了錢(qián)的重要性，沒(méi)錢(qián)就是寸步難行。”回想十幾年前為了籌資而夜夜無(wú)眠、輾轉(zhuǎn)反側(cè)的那一幕，李明清瘦的面龐露出了微笑，這笑容在今天透著欣慰。
1997年，李明按照國(guó)企改革相關(guān)政策，大膽吸納多方資本參與銀座商城的股份制改造，募資近2億元。在李明的運(yùn)籌帷幄下，魯商不僅實(shí)現(xiàn)了銀座商城的機(jī)制轉(zhuǎn)換，同時(shí)也使集團(tuán)的快速發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。
隨后的2003年，李明開(kāi)始運(yùn)作魯商集團(tuán)的零售業(yè)上市。魯商集團(tuán)成功組織收購(gòu)上市公司ＳＴ渤海部分股權(quán)，成為其第一大股東。當(dāng)時(shí)，ＳＴ渤海退市迫在眉睫，而置換優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)又需要時(shí)間，并且ＳＴ渤�！氨P(pán)子”小、資產(chǎn)少，稍大一點(diǎn)規(guī)模的資產(chǎn)都無(wú)力置換。針對(duì)這種情況，李明同志首先通過(guò)出售原渤海債權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)賬面盈利，避免退市；繼而采用分期注入資產(chǎn)的方式，挑選規(guī)模適當(dāng)、效益優(yōu)秀的一家零售業(yè)子公司置換入上市公司，以簡(jiǎn)化審批手續(xù)、節(jié)省運(yùn)作時(shí)間，在最短時(shí)間內(nèi)將上市公司主業(yè)變更為零售業(yè)，并實(shí)現(xiàn)主業(yè)盈利。通過(guò)努力，2003年8月29日，經(jīng)上海證券上海證券交易所批準(zhǔn)，ＳＴ渤海在濟(jì)南5家ＳＴ企業(yè)中第一家正式恢復(fù)股票交易。其股票名稱(chēng)現(xiàn)已變更為“銀座股份[20.11 -2.38%]”，并在2006年至2007年，順利完成了股改和第一次配股，有效實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。目前，銀座股份已成為具有良好發(fā)展前景的上市公司，總市值在國(guó)內(nèi)40家零售業(yè)上市公司中名列第6。
“每一次運(yùn)作都是質(zhì)的飛躍。”李明如是評(píng)價(jià)這3次資本運(yùn)作。在資本市場(chǎng)的有力支持下，2007年至今，魯商集團(tuán)零售業(yè)新開(kāi)萬(wàn)平方米以上大型門(mén)店39家，總店數(shù)達(dá)到65家；新開(kāi)便民超市87家，總店數(shù)達(dá)到120家；2008年魯商集團(tuán)零售業(yè)銷(xiāo)售收入達(dá)到140億元，今年上半年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售90億元。兩年多時(shí)間內(nèi)，魯商集團(tuán)零售業(yè)開(kāi)店總數(shù)超過(guò)前11年的總和，2008年銷(xiāo)售收入達(dá)到2006年的兩倍。
為鴻鵠插上信息化和資金鏈的雙翼
魯商集團(tuán)的鴻鵠之志已不可阻擋。
幾年來(lái)，魯商集團(tuán)立足山東、輻射全國(guó)、走出國(guó)門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)在穩(wěn)步推進(jìn)。首先力保零售主業(yè)、房地產(chǎn)及制藥業(yè)，其次積極向酒店、傳媒及教育拓展。金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，魯商集團(tuán)又把握當(dāng)前金融危機(jī)大環(huán)境下蘊(yùn)藏的機(jī)遇，加速探索整合收購(gòu)之路，目前已成功在云南和河北分別收購(gòu)了部分礦業(yè)資產(chǎn)，一些海外的并購(gòu)大項(xiàng)目也已進(jìn)入魯商集團(tuán)的收購(gòu)名單中。隨著一系列資本運(yùn)作的實(shí)施，集團(tuán)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，作為集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的李明意識(shí)到，在致力于做大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，還必須未雨綢繆，通過(guò)不斷提升管理水平，努力把企業(yè)“做強(qiáng)”，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的快速、健康、穩(wěn)定發(fā)展。
信息化建設(shè)是一個(gè)突破口。
2004年，李明開(kāi)始組織實(shí)施財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作。李明籌資800萬(wàn)多元引進(jìn)了浪潮ＧＳ集中式財(cái)務(wù)管理軟件，全集團(tuán)實(shí)行了“一套賬管理”。所有的二級(jí)及以下企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全部集中在集團(tuán)的主服務(wù)器上，通過(guò)系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、總賬、固定資產(chǎn)、報(bào)表管理等十幾個(gè)模塊，集團(tuán)可以隨時(shí)了解所有企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，這徹底解決了集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)、各區(qū)域“信息孤島”的問(wèn)題，確保了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，有效提高了企業(yè)的決策支持力度和快速反應(yīng)能力。
2008年底開(kāi)始，李明又主持聘請(qǐng)國(guó)際知名公司ＩＢＭ，將集團(tuán)人、財(cái)、物、信息、管理等各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息和工作流程，整合為一個(gè)信息化系統(tǒng)平臺(tái)。以建立財(cái)務(wù)共享中心、資金統(tǒng)一管理、全面預(yù)算管理為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作全面展開(kāi)。
如果說(shuō)輕點(diǎn)鼠標(biāo)便可以對(duì)所有信息都了然于胸的信息化平臺(tái)讓李明津津樂(lè)道，那么，創(chuàng)新融資渠道、強(qiáng)化資金管理，則可以算得上是李明的得意之作。
為應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須盡快做大做強(qiáng)；而做大企業(yè)規(guī)模必然需要大量的資金支持。
已競(jìng)標(biāo)成功的河北東方購(gòu)物廣場(chǎng)及正在談判收購(gòu)的國(guó)內(nèi)多家商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目，需要的資金以數(shù)十億計(jì)。此外，處于快速發(fā)展中的房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的需求也很大。
集團(tuán)的品牌、實(shí)力和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)以及李明的個(gè)人魅力都發(fā)揮了極大的作用。各家銀行紛紛為魯商集團(tuán)增加授信額度，僅2008年，集團(tuán)就新增授信額度31億元，經(jīng)北京聯(lián)合資信評(píng)估有限公司評(píng)定，集團(tuán)主體長(zhǎng)期信用等級(jí)為ＡＡ，市場(chǎng)信譽(yù)卓著。以此為基礎(chǔ)，在2006年年底、2008年年初、2009年上半年累計(jì)發(fā)行32．7億元短期融資債券的基礎(chǔ)上，今年下半年，魯商集團(tuán)還將發(fā)行7億元的企業(yè)債，對(duì)企業(yè)發(fā)展提供有力支持。在李明同志帶領(lǐng)下，組建財(cái)務(wù)公司和中小額貸款公司工作也邁出了實(shí)質(zhì)性步伐，其投入運(yùn)營(yíng)后將有效提升企業(yè)資金使用效率，大幅降低融資成本。
在廣泛利用外部資金的同時(shí)，李明還不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)集團(tuán)各板塊相互支持的整體合作意識(shí)，組織集團(tuán)內(nèi)部資金余缺調(diào)節(jié)，科學(xué)打好內(nèi)部資金使用時(shí)間差。僅2008年，集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑就達(dá)數(shù)十億元，使有限的資金發(fā)揮出了最大的效用，滿足了各項(xiàng)目資金需求。
“每次集團(tuán)大的動(dòng)作都需要財(cái)務(wù)給予資金支持，資金鏈不能斷，否則發(fā)展無(wú)從談起。”在李明精心打理的強(qiáng)有力的資金支持下，魯商集團(tuán)的“中國(guó)百?gòu)?qiáng)”夢(mèng)已依稀可見(jiàn)……
