一、準(zhǔn)確、迅速、方便化
當(dāng)今是多變化、快節(jié)奏的時代，消費(fèi)者要求企業(yè)準(zhǔn)確、迅速、方便地為其提供所需商品和服務(wù)。在適應(yīng)這種需求，實(shí)現(xiàn)競爭創(chuàng)新方面，日式便利店是比較成功的。
按照中小企業(yè)廳的定義，“便利后是擁有不超過300平方米的店面，距離住宅區(qū)5－－10分鐘的步行路程，銷售普通食品、雜貨、燈具、酒
水、飲料及類似商品（適合于自助服務(wù)銷售的新鮮食品）的商店。這種商店，要有一名經(jīng)理和一些員工（平均約有20名員工輪班），一般以連鎖店形態(tài)，采用自助
服務(wù)銷售方式，全天24小時營業(yè)。
便利店發(fā)祥于歐美，日本引進(jìn)后，特別是進(jìn)入90年代后，為提高競爭力，以“三更”（更準(zhǔn)確、更迅速、更方便）為目標(biāo)，通過不斷創(chuàng)新，逐步日本便利店化，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，與日漸衰退的歐美便利店形成鮮明的對照。這主要表現(xiàn)在：
1、貼近公眾
日本約有51500家便利店，相當(dāng)于美國的54％，兩者的人均便利店占有率大體相當(dāng)，但日本平均約2400人就有一家便利店，而美國卻
為3000人；日本還根據(jù)“三更”目標(biāo)的要求，適應(yīng)消費(fèi)者需要，形成了549處“便利村”（在方圓 500公尺或
5－10分鐘步行路程內(nèi)有7家或更多競爭的便利店的地方）。19處“便利店群”（由10家或10家以上便利店組成）、460處“便利通道”（在4公里長的
路段內(nèi)有7家或7家以上便利店的地方）；適應(yīng)日本人愛步行去商店的習(xí)慣，突破歐美那種以在專門地區(qū)密集開店為主導(dǎo)的選址原則，不僅在路旁開店，還通過步行
交通數(shù)據(jù)分析，向購物區(qū)和火車站附近幅射。這樣布局的便利店非常方便民眾，深受歡迎，被稱做“社區(qū)生活服務(wù)站”。有數(shù)據(jù)表明，附近居民大約人均每天光顧一
次便利店。
2、全方位服務(wù)
回式便利店不僅在空間布局上表現(xiàn)出全方位的服務(wù)，在服務(wù)對象、服務(wù)時間、經(jīng)銷商品、經(jīng)營方式等方面也表現(xiàn)出全方位服務(wù)的發(fā)展趨勢。其服
務(wù)對象由當(dāng)初以單身年輕人為主，擴(kuò)大到離家在外的工薪人員、家庭主婦、中老年人；服務(wù)時間是“年中無休”，一般每日至少營業(yè)14小時；經(jīng)銷商品多達(dá)
2800一3000種。即時午餐、速食品約占總銷售額的30％，牛奶及類似商品、日用商品約占40％，有效期較長的快餐和加工食品約占30％。此外，近年
增加了光盤、雜志、游戲軟件和藥品銷售，開拓了復(fù)印、包裹遞送、公共付費(fèi)處理、訂票等服務(wù)領(lǐng)域；目前，其銷售方式也在由單一的自助服務(wù)銷售方式，向自助服
務(wù)銷售方式加網(wǎng)上銷售方式發(fā)展。
3、開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)
日式便利店不局限于歐美那種便利店的商品構(gòu)成，而是重視商品品牌，不斷地推出適合消費(fèi)者需要的新商品、新業(yè)務(wù)。如適合年輕人口味的日本
傳統(tǒng)速食米團(tuán)加蛋黃醬的“海鮮雞味醬汁米團(tuán)”，具有少數(shù)民族風(fēng)味的“亞洲餐”，適應(yīng)保健時尚的有機(jī)蔬菜等。正是由于它們這樣勤于開發(fā)貼近公眾的商品，所以
在大榮超市打出“價格破壞”的旗幟以低價招偉顧客的情況下，仍能健康地發(fā)展，沒有像美國的便利店那樣因遭受超市價格大戰(zhàn)的打擊而衰退。1998年，其總銷
售額達(dá)到63.6億美元，大致相當(dāng)于美國（1562億美元）的41％，但按人均利用額計算，兩者則不分軒輕。日式便利店不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，僅7－11便利
店每年的帳單業(yè)務(wù)處理量就達(dá) 41．8億美元，NTT通信費(fèi)帳單的10％是經(jīng)它交款的。
日式便利店不僅重視國內(nèi)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)開發(fā)，而目．還積極地向海外拓展。如 Family Mart在我國臺灣、
韓國、泰國發(fā)展連鎖店；Lawson在上海開設(shè)了分店；7－11在全世界就有1對萬家連鎖店，其中在美國的6300家大多是由美國的紹森蘭德管理的。盡管
由于風(fēng)俗習(xí)慣等問題在國外經(jīng)營便利店困難頗多，但它們盡量設(shè)法貼近當(dāng)?shù)毓姡蚨?jīng)營比較成功，成為提高其整體市場競爭力的不可忽視的因素。
4、小規(guī)模、快流動
船大抗風(fēng)浪，船小好調(diào)頭。便利店通過連鎖經(jīng)營取得大規(guī)模、抗風(fēng)浪的優(yōu)勢，依靠單后的小規(guī)模增強(qiáng)機(jī)動性和快速流動性。日式便利店基本上規(guī)
模都比較小，面積大約在100平方公尺左右。因?yàn)樗鼈兪且恍┨卦S的小零銷商，所以一般都具有一個統(tǒng)一的形象，貨架的安置、商品的擺放也往往由總部提供最佳
模式�；厥奖憷赇N售的商品并非千篇一律，往往視所在地區(qū)、消費(fèi)群體等因素而有所不同，而且保持存貨的頻繁流動，每到年底其70％的品種要更新，補(bǔ)充新品
和流行品或處于流行邊緣的商品。速食每天送貨3次，以保證消費(fèi)者對商品數(shù)量與質(zhì)量的要求。
二、簡化銷售渠道，降低成本
日本的銷售渠道很復(fù)雜，從生產(chǎn)企業(yè)到零售商一般要經(jīng)過幾級批發(fā)商，而且不同制造商常常有完全不同的銷售網(wǎng)絡(luò)。這不僅影響流通成本，使除
薪金之外的成本達(dá)到美國的二三倍，銷售利潤微乎其微，也影響準(zhǔn)確迅速、方便地滿足顧客目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制約企業(yè)競爭力的提高。為克服這一問題，日本很重視以下
四方面的工作：
1、以前面所說的準(zhǔn)確、迅速、方便。贏得和利用有價值的顧客資源。
2、在銷售商品繁多、連鎖店競爭激烈的形勢下，為避免長期以來因按照制造商安排的送貨量進(jìn)貨而導(dǎo)致的量大----積壓、量小----缺
貨造成的損失，日式便利店經(jīng)過長期努力，與制造商合作建立起專門為其服務(wù)的合理的銷售系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)產(chǎn)品溫度適量�；煅b、適時運(yùn)送，即時上架；同時還把
午餐和食品加工設(shè)備置于銷售中心，以使整個過程更加集中，從而降低成本，增加收益。
3、日本政府深知本國銷售渠道復(fù)雜，效率不高。為克服這一弊端，通產(chǎn)省開發(fā)了“W／W數(shù)率”方法，用來判斷、簡化銷售渠道。W／w數(shù)
率＝（整個批發(fā)業(yè)的銷售量－總部和分店門的調(diào)撥）。賣給零售商、工業(yè)用戶、外國市場和消費(fèi)者的銷售量之和。這一數(shù)字越接近1，批發(fā)商間的交易就越少，中間
流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用也就越少。在某一領(lǐng)域的該數(shù)率越低，說明該領(lǐng)域的競爭就越自由。日本交通技術(shù)的改進(jìn)、信息技術(shù)的發(fā)達(dá)、規(guī)制的緩和、產(chǎn)銷中間環(huán)節(jié)的精簡，縮
短了產(chǎn)品生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的運(yùn)行時間和距離，W／W數(shù)率不斷降低，1997年為l.54，創(chuàng)1968年應(yīng)用該數(shù)率以來最佳記錄。
4、重視避免“機(jī)會損失”。在銷售業(yè)尤其是便利店經(jīng)營中，同時存在著“機(jī)會損失”（商品供不應(yīng)求造成的損失）和“浪費(fèi)損失”（商品積
壓造成的損失）。日式便利店特別重視前者，它們通過電腦對商品現(xiàn)有量的顯示（紅色二銷售高峰時間前已投貨，黃色一銷售高峰時間中沒貨），補(bǔ)充、調(diào)整商品品
種數(shù)量，確保適量、適時、適質(zhì)供應(yīng)，將這兩種成本損失控制在最低狀態(tài)。
三、對接e時代
電子商務(wù)時代正在到來，網(wǎng)絡(luò)開創(chuàng)新的營銷理念和銷售渠道，使企業(yè)的競爭空間、目標(biāo)顧客群、營銷組合等發(fā)生變化，使新的消費(fèi)群出現(xiàn)并能夠
在網(wǎng)上進(jìn)行廣范的比較選擇，開始出現(xiàn)創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理模式，企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)逐步完善并開始追求統(tǒng)一的電子化、信息化、數(shù)據(jù)化以及開放式的創(chuàng)新，企業(yè)間
的協(xié)作益發(fā)重要。對銷售業(yè)來說，這既意味著機(jī)遇又意味著挑戰(zhàn)。
日本銷售業(yè)中的先行者較早地認(rèn)識到了這一點(diǎn)，一方面逐步改變以商品經(jīng)營和店鋪運(yùn)營為企業(yè)的核心資產(chǎn)的傳統(tǒng)觀念，把信息的經(jīng)營和應(yīng)用作
為企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)的第一要素；一方面致力于企業(yè)IT化建設(shè)，推進(jìn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相結(jié)合，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的角度強(qiáng)化零售業(yè)的上游環(huán)節(jié)的信息傳遞和信息、共
享，利用互聯(lián)網(wǎng)加強(qiáng)信息資源和知識的共享，培育顧客的忠誠度。例如，居日本便利店王巨
頭（ 7－11、Lawson、Family）之首的 7---11便利店 1997年
11月開始建立“第五綜合信息系統(tǒng)”，它下屬的大多數(shù)連鎖店銷售點(diǎn)終端可以儲存顧客數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)，并與總部、數(shù)據(jù)中心聯(lián)網(wǎng)，以供訂貨等使用。7－11還
與7家大型公司進(jìn)行電子商務(wù)合作，對書刊、音像制品等，由消費(fèi)者網(wǎng)上訂貨，由分布在全國各地的8200家連鎖店付貨。日本的零售商與電信業(yè)合作，使消費(fèi)者
用WAP手機(jī)購物成為時尚。銷售業(yè)與e時代對接，改變了其營銷方式、營銷理念。戰(zhàn)略發(fā)展方向和行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，競爭力不斷加強(qiáng)。
四、重構(gòu)企業(yè)文化
時代的變化、消費(fèi)者意識的變化、泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰及由此而導(dǎo)致的市場競爭的加劇，使傳統(tǒng)銷售業(yè)甚至一般超級市場面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是那
些在豪華市區(qū)、以巨廈華堂招待顧客、以提供高檔消費(fèi)自壯身價的傳統(tǒng)型百貨公司，如三越百貨、高島屋、八百伴、祟光等知名百貨公司，它們終因傳統(tǒng)企業(yè)文化和
運(yùn)營方式與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)，而在國內(nèi)外相繼衰敗；作為日本最早的、曾經(jīng)引領(lǐng)市場風(fēng)尚的超市之一，大榮也因填補(bǔ)業(yè)務(wù)過度擴(kuò)張時欠下的債務(wù)和核心超市生意上
的虧損，被迫賣掉部分Lawson的股份，將持股份額降至39％；西友也別無高招，只得靠賣掉Family股份來拆換現(xiàn)金，用于解決其他分支機(jī)構(gòu)的欠債。
面對逼人的形勢，銷售業(yè)乃至日本政府開始重新審視其企業(yè)文化，調(diào)整經(jīng)營組織，改善營銷組合。首先，日本“政府主導(dǎo)”、“過度保護(hù)”的習(xí)慣開始動搖。今年7
月崇光破產(chǎn)，日本政府明確地向陷入經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)發(fā)出今后不會動用政府資金予以救濟(jì)的信號。這意味著習(xí)慣于政府干預(yù)民間經(jīng)濟(jì)行為的日本在觀念上正發(fā)生重大
的轉(zhuǎn)變，尊重物競天擇、優(yōu)勝劣汰的自然法則，促進(jìn)企業(yè)競爭力。其次，企業(yè)正視近年來不祥事件多發(fā)的現(xiàn)實(shí)，開始關(guān)注“企業(yè)倫理”，充實(shí)企業(yè)文化，規(guī)范企業(yè)行
為。1991－1996年有20％的企業(yè)制定了“倫理綱領(lǐng)”，到1998年10月達(dá)到54％。這一數(shù)字雖然大大低于美國的98％，卻對健全企業(yè)經(jīng)營、增強(qiáng)
企業(yè)競爭力具有重大意義。最后，與企業(yè)文化的變革相適應(yīng)，服務(wù)對象群體、經(jīng)營商品檔次結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式等都在逐步變化。如傳統(tǒng)名店三越百貨公司放下架子，開
始在地下一層出售食品；“保守派百貨公司”陸續(xù)上網(wǎng)銷售，高島屋網(wǎng)上銷售商品近千種，日選取信息額度達(dá)2萬件。
五、共生經(jīng)營
日本銷售業(yè)適應(yīng)時代要求，越來越重視通過與地球共生、區(qū)域共生、環(huán)境共生來提高其競爭力。以環(huán)境共生為例，Lawson、Family
先后于1998年、1999年取得了ISO14000系列證書；日本連鎖店協(xié)會幾年前就開始制定自己的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，保護(hù)社區(qū)環(huán)境；引進(jìn)低污染車輛，建立模范
“生態(tài)商店”，利用太陽電池輔助發(fā)電，把垃圾制成肥料，包裝材料回收利用或再資源化。這些舉措雖然在一定程度上勢必影響企業(yè)成本，企業(yè)卻因竭盡社會責(zé)任而
獲得社會和消費(fèi)者的贊許，從而提高企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)竟?fàn)幜Α?br>
以上以日式便利店為中心，闡析了日本銷售業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新。事實(shí)上，就其整個銷售業(yè)而言，創(chuàng)新的任務(wù)還相當(dāng)嚴(yán)峻。不要說傳統(tǒng)的零
售業(yè)、批發(fā)業(yè)、百貨公司、一般超市，就是回式便利店本身，也面臨來自多方面的挑戰(zhàn)。能否處理好企業(yè)文化的重塑及其與海外當(dāng)?shù)匚幕娜诤�，能否通過企業(yè)IT
化完成與e時代的對接，能否通過市場競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新促進(jìn)對有價值的顧客資源的占有和利用，將是它們勝衰成敗的關(guān)鍵。
