潘玉明 著
隨著2008年4月1日伊勢丹和三越的合并，表面上，日本百貨業(yè)似乎進入了四強領(lǐng)軍時代，他們是三越伊勢丹控股（年銷售額1.58萬億日元）、先驅(qū)零售（年銷售額1.17萬億日元）、高島屋（年銷售額1萬億日元）、新千禧（Seven & I，年銷售額9533億日元），四家合計為4.7033萬億日元，占2007年日本百貨業(yè)總銷售額（7.7萬億日元）的61％。
倒推五年，這樣一個生存態(tài)勢在幾家百貨巨頭的十年規(guī)劃中也未曾提到，它究竟是如何演變而來？對于中國百貨業(yè)的熱心者，究竟有什么啟發(fā)？
一、歷史的啟示
日本百貨店最初是由吳服店擴張演變而來。明治時代，商人地位最低，為了提高信譽，獲得御用商地位，必須一絲不茍。比如，三井吳服店（后來的三越百貨）有20萬名優(yōu)良的顧客群體，主要經(jīng)營手段是把顧客信息記錄在冊，為顧客提供面料組合到試穿的全過程服務(wù)，而且還要幫助顧客選擇參加婚、冠、慶、喪等儀式的各種著裝、配飾、禮品，并且要把選好的商品送到顧客家中，交易完成后還要留心觀察顧客家中的人員結(jié)構(gòu)，擺設(shè)特點，生活習(xí)慣等，回來的時候要分析下一次顧客可能要購買的商品。那時候?qū)Φ陠T的要求是，眼含笑意、口善奉承、心懷熱誠。
20世紀第一個10年間，出現(xiàn)新型的資本家階層和白領(lǐng)階層，城市飛速發(fā)展，居民文化結(jié)構(gòu)快速變化，百貨店迎來穩(wěn)定發(fā)展黃金期，成為新生活方式的信息發(fā)布中心。店鋪設(shè)計開始運用燈光、色彩、背景、櫥窗、專柜等手段，商品豐富，開始導(dǎo)入冷凍食品進入百貨店，各個店都有自己的忠誠顧客群體。兩次世界大戰(zhàn)并沒有對百貨業(yè)構(gòu)成毀滅性的殺傷，伊勢丹百貨東京店在二戰(zhàn)中曾經(jīng)一度被美軍占用一部分，由于新的需求迫使他們開發(fā)了新型的服務(wù)內(nèi)涵，反而提升了管理水平。大規(guī)�？焖侔l(fā)展嚴重擠壓了批發(fā)商和制造商的市場，1930年代有一位小店主被逼得走投無路，在三越新宿店門口剖腹自殺。批發(fā)商們不得不采用代銷方式，把商品放在百貨店，營銷和宣傳費用以及營業(yè)員人員都由他們出，賣不掉的商品由批發(fā)商或制造商自行撤掉。看上去百貨店十分愜意，卻不知這樣一來把商品組合權(quán)、定價權(quán)交給了批發(fā)商和制造商，喪失了捕捉最敏感的市場信息的機會，成為后來百貨店漸行衰退的內(nèi)在根源。
對百貨店競爭影響最大的是1937年政府出臺《百貨店法》以及1974年又出臺的《大店法》，都是為了抑制零售企業(yè)過分擴張，保護中小商業(yè)企業(yè)，即使這樣仍然不能阻止百貨店的發(fā)展勢頭。更具有劃時代意義的是1985年開始的日元大幅度升值，國家經(jīng)濟進入通貨膨脹時代，人均國民收入一下子趕上歐美發(fā)達國家，日元購買力一年中增加一倍以上，出國旅游和奢侈品需求大幅度上升，以路易威登進入高島屋百貨為代表，歐美奢侈品紛紛登陸日本市場，百貨店成為奢侈品經(jīng)營的主要場所，由此也奠定了日本國民現(xiàn)代消費文化的基本模式。到1991年，日本百貨業(yè)發(fā)展到達頂峰，銷售額為9.7萬億日元，從那以后，日本宏觀經(jīng)濟開始蕭條，百貨業(yè)的景氣歷史轉(zhuǎn)入緩慢的下滑階段，在1997年有所好轉(zhuǎn)以后，到2007年已經(jīng)連續(xù)11年下滑，到2008年3月，日本百貨店有93家279個店鋪，銷售額卻下降到7.7萬億日元。相比較而言，綜合類大型購物中心在1997年以后卻持續(xù)快速發(fā)展。因此，伊勢丹三越會長武藤信一說，要發(fā)展必須向綜合業(yè)態(tài)擴張。
在日本百貨店海外擴張歷史中，向香港擴張的歷史很有代表性。早在20世紀60年代末至70年代初，大丸、松坂屋及伊勢丹三大百貨去香港發(fā)展。1981年，三越也到香港開設(shè)分店。最高峰時出現(xiàn)在香港的日資百貨超過9家，銅鑼灣一度被稱為“小銀座”。但90年代初國內(nèi)經(jīng)濟衰退后，紛紛撤離。2006年2月份三越的銷售額達到77億日元，占日本公司海外分部銷售額的約40%。但即使這樣，2006年9月也撤出香港，也是最后一家撤出的日資百貨店。日本百貨全體撤離香港，意味著香港消費文化習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生變化，中高檔商品云集的日式消費已經(jīng)不適應(yīng)潮流了，取而代之的是專賣店集中的超大規(guī)模購物商城的興起。
二、四大巨頭的產(chǎn)生
說到伊勢丹和三越的淵源，有很長的一段佳話。明治三十年代，東京的布料業(yè)界展開了花式大戰(zhàn)。老字號的三井布料店（后來的三越）致力于復(fù)古風(fēng)味的元祿花式。新成立的伊勢丹布料店推出的御守殿花式，并取得了優(yōu)勢。“憑借御守殿式樣的成功，伊勢丹成為與行業(yè)老大三井布料店比肩的高級布料店，引起了廣泛的關(guān)注”（引自《伊勢丹百年史》）。三越在明治38年利用媒體發(fā)表了“百貨店宣言”，成為日本首家百貨商店。而伊勢丹當(dāng)時在藝妓海報上標榜擁有多種“歐美流行洋服種類”。經(jīng)歷了三個世紀競爭，伊勢丹和三越終于走向合作整合，堪稱是三越的品牌優(yōu)勢和擁有優(yōu)良顧客群體的伊勢丹靈感的結(jié)合。
2007年8月，伊勢丹和三越的社長在東京出席記者會，宣布合并計劃。將就任新控股公司會長兼行政總裁的伊勢丹社長武藤信一強調(diào)，合并將有利于在東京這一巨大市場站穩(wěn)腳跟。而將就任控股公司社長的三越社長石冢邦雄表示，單獨推進改革的結(jié)果不夠理想，為了讓顧客滿意，有必要整合經(jīng)營。
伊勢丹和三越于2008年4月1日正式合并，兩家公司的合計銷售額是1.58萬億日元，成為日本最大的百貨店集團。作為生日慶典，從4月1日到7日，兩家企業(yè)所屬的全國各店同時舉辦慶典活動，其中包括與他們有合作關(guān)系的50家國際著名品牌也跟隨一同舉辦活動，答謝社會各界關(guān)懷。
伊勢丹目標顧客定位于20～40歲，而三越的目標顧客層年齡要高一些，目前正在研究共同使用的購物卡、增加便利設(shè)施等營銷手段。關(guān)注點在于商品單品變化和銷售效率。兩年后銷售信息系統(tǒng)會聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一管理運行。發(fā)展規(guī)劃中，堅持三越原有計劃，將三越東京銀座店賣場面積擴大1.8倍，還要在大阪新開店鋪，原屬各自企業(yè)的各地方連鎖店鋪暫時不改名字，保持風(fēng)格。2013年利潤目標是750億日元，相當(dāng)于2007年的2倍。
目前一些主要崗位由伊勢丹方面擔(dān)當(dāng)，還在07年時候，三越的部分干部已經(jīng)開始離開企業(yè)，有相關(guān)企業(yè)人士說，企業(yè)傳統(tǒng)文化和營銷風(fēng)格差別很大，很難實現(xiàn)理想的簡單相乘的結(jié)果。
先驅(qū)集團是大丸和松坂屋合并后的名稱。2007年9月份合并以后，互相交流100多人，人員交流活躍，人事管理制度和信息系統(tǒng)還要等兩年才能完全合并，不過兩家店的風(fēng)格還是明顯不同。松坂屋原有自營品牌和引入外部供應(yīng)商品牌兩種經(jīng)營模式，而大丸主要是在內(nèi)部通過定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身的完善的管理，業(yè)績品質(zhì)突出。以大丸心齊橋店和松坂屋名古屋點比較，大丸店06年的銷售額為870億日元，利潤率為4.1％，是業(yè)界最高水平；而同年松坂屋店的銷售為1399億日元，利潤率只有2.1％，從店面面積看，大丸為3.75萬平米，松坂屋則是8.68萬平米，員工人數(shù)方面，大丸為749人，松坂屋為1340人。原大丸經(jīng)理、現(xiàn)在是松坂屋名古屋店長的本多洋治說，如何看待銷售責(zé)任、商品和服務(wù)質(zhì)量方面，各個公司各有特點，而且是公司運營的核心環(huán)節(jié)。
合并后的先驅(qū)集團（J弗倫特 提林格爾）的社長（CEO）奧田務(wù)說，“我也不知道自己是哪個企業(yè)的人”。他認為如果打比喻的話，這兩個公司像兩輛貨車，線路和車的類型都一樣，只是載重量有差別，間接透露出內(nèi)在理念沖突。
相比較而言，伊勢丹和三越的合并要慎重得多，兩大陣營手法不同，定位不同，究竟向何處發(fā)展還需要觀察。
高島屋作為日本百貨業(yè)一枝獨秀的角色，在戰(zhàn)略上平衡開店發(fā)展，穩(wěn)健財務(wù)政策，取得了獨占一隅的杰出的經(jīng)營業(yè)績。歷史發(fā)展中，1829年高島屋創(chuàng)立于京都的二手服飾和衣料店，1919年27歲的飯?zhí)镄缕吆推拮娱_設(shè)吳服店，1930年改名為高島屋。目前在紐約、臺北、新加坡、巴黎開有分店，國內(nèi)有16家直營店，還有幾家合作經(jīng)營店鋪。高島屋的企業(yè)文化核心是：提倡美學(xué)，提倡高質(zhì)量生活，重視海外交流�？鋸堃稽c說，如果你身邊攜著高島屋印有薔薇花圖案的包裝紙，那基本就是高品味的象征和標志了。
2008年1月21日，高島屋社長鈴木弘治接受共同社采訪時說，日本國內(nèi)市場緊縮已經(jīng)難以避免，必須向海外擴張，通過更高層次的商品服務(wù)、堅持美學(xué)文化的特色，尋求差異化發(fā)展。
新千禧（Seven & I）的來頭比較復(fù)雜。早在2000年8月5日，《日本經(jīng)濟新聞》報道說，崇光百貨和西武百貨4日開始就合并等事宜進行商討。2003年，西武和崇光合并成立了“千禧零售”。其中西武百貨18家，崇光百貨12家，規(guī)模也很是可觀。2005年9月，伊藤洋華堂超市、日本7－11連鎖便利店和丹尼連鎖餐館合并成立新千禧（Seven & I）公司，不久他們又收購了美國7－11便利店網(wǎng)絡(luò)，成為全球頭號便利店運營商。同年12月26日，以1311億日元（約合11.3億美元）收購日本當(dāng)時的第二大百貨公司千禧零售，一下子增加了30家百貨店。當(dāng)年便超過永旺集團成為日本最大的零售巨頭，全球排名也躋身到前五名。比較而言，這樣的復(fù)合多業(yè)態(tài)的零售集團在未來的發(fā)展或許會有更多的回旋余地，但是復(fù)雜的企業(yè)之間合作關(guān)系也是非常微妙的。
三、分析與結(jié)論
筆者認為，日本百貨業(yè)面臨消費文化轉(zhuǎn)型、基礎(chǔ)人口萎縮、市場消費景氣低迷的諸多宏觀經(jīng)濟難題，其中最關(guān)鍵的問題是消費文化形態(tài)轉(zhuǎn)型，這一點和香港市場謝絕日資百貨的歷程基本一致。因此，四家也好，八家也罷，無論怎樣整合，無論服務(wù)、營銷、基礎(chǔ)管理如何精制，僅靠捆綁規(guī)模是很難領(lǐng)軍百貨行業(yè)的，其中最有市場號召力的伊勢丹百貨能否及時改換三越的經(jīng)營面貌非常值得關(guān)注。而這些問題又恰好證明，百貨業(yè)的發(fā)展是宏觀經(jīng)濟中消費文化的動態(tài)窗口，在宏觀經(jīng)濟上升時期，百貨店擔(dān)當(dāng)著時尚文化引導(dǎo)者的角色；在宏觀經(jīng)濟不景氣的年代，特別是目前國際不同特質(zhì)文化互相滲透加快、消費趨勢轉(zhuǎn)型的大背景下，如果不能像明治時代銷售吳服那樣，及時準確地抓住市場需求動態(tài)，跟上時代文化的大趨勢，而只是在大小上做文章，那么，就像日資百貨店集體退出香港的歷史一樣，僅靠企業(yè)自身的努力是無法完成涅槃重生的。
面對2008年以后的消費文化，看看日本百貨店是不是在作這樣的努力？
2008年3月舉辦的中國百貨業(yè)第6屆論壇上，與會的日本百貨業(yè)協(xié)會負責(zé)人透露，08年百貨業(yè)要繼續(xù)實現(xiàn)業(yè)態(tài)大轉(zhuǎn)換，迎接市場消費轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)；要把百貨店快樂時間、快樂地點、快樂伙伴的特點發(fā)揚光大，對消費者而言塑造新的生活方式，對同業(yè)界而言要形成新的業(yè)態(tài)聯(lián)盟，繼續(xù)加大不同業(yè)態(tài)的滲透合作。
永旺3月7日公布了自2008財年（截至09年2月）開始實施的三年經(jīng)營計劃，將對占主力綜合超市（截至08年2月為437家店鋪）約1/4的100家超市采取關(guān)閉或轉(zhuǎn)變業(yè)態(tài)措施。受規(guī)模擴大的反作用影響，上財年出現(xiàn)了聯(lián)合營業(yè)減益，在這種情況下，日本國內(nèi)業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)變方針，采取縮小規(guī)模、平衡收支的措施。對于海外業(yè)務(wù)，將投資相當(dāng)于過去三年約4倍的1400億～1600億日元，在亞洲擴大店鋪規(guī)模。這一在日本國內(nèi)市場長期低迷的前提下修改經(jīng)營戰(zhàn)略的做法，將影響到其他公司的戰(zhàn)略。大型購物中心（SC）方面，永旺將把開店速度降低一半，此前每年開設(shè)10家左右，而2009～2010年度兩年內(nèi)將只合計開設(shè)10家左右。
另一方面，為決單體百貨店客源不足的難題，百貨店紛紛把注意力轉(zhuǎn)移到以中國旅游者為主的亞洲游客身上。東京新宿的高島屋百貨配備了10名中英文翻譯，穿著醒目的紅色外套。此外，大阪和京都等地的5家分店將以中國等亞洲游客為對象發(fā)放購物優(yōu)惠券。三越百貨日本橋總店以及札幌和福岡的5家分店都設(shè)置了銀聯(lián)刷卡系統(tǒng)。新千禧集團也將從4月起在西武百貨池袋總店、澀谷店及有樂町店設(shè)置銀聯(lián)卡終端。據(jù)日本國際觀光振興機構(gòu)統(tǒng)計，2007年赴日觀光游客比上年增加13.8％，約為834.9萬人次，其中亞洲游客增長顯著。共同社稱，對于因零售額連續(xù)11年遞減的日本百貨而言，外國游客或許能成為他們的救星。
事實證明，日本的商業(yè)經(jīng)營管理者，的確在思考、行動。(潘玉明 著)
在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)上說日本好要被打的，所以都很少看到日本的資訊，所謂1葉障目8見泰山。。。日本百貨業(yè)確有很多值得國內(nèi)百貨業(yè)者學(xué)習(xí)的地方，我主張，做百貨的至少每5年1定要去趟日本，最好是3年，可學(xué)的東西實在太多了。。。中日打仗只有幾十年，但互相交往卻有2000年啊。。。其實去趟東京的費用沒有想象的那么貴，來回機票5000或更低，日航和全日空貴點，可以提前訂東航的折扣票。。。住宿可以住文京區(qū)的中日友好飯店，全中文服務(wù)，700多RMB，在日本那算是相當(dāng)?shù)谋阋肆�，還是標間，但很干凈，就是小了點。在地鐵飯?zhí)飿颍↙IDABASHI）站附近，步行即到。
別整天跑香港了，香港是個特殊的特例，人多地少，旅游勝地，逃稅天堂，這和國內(nèi)的情況8同，所以香港SHOPPINGMALL大行其道，搬來國內(nèi)并8見得成功。我覺得大陸更多要學(xué)的是消費者心理和加強人性化服務(wù)，這1點日本絕對是值得學(xué)習(xí)的老師。
