聯(lián)縱智達“助跑”紅牛
提起“紅�！�，相信大多數(shù)人會直接想到那句著名的廣告語“累了，困了，喝紅牛！”然而，卻少有人知道這句廣告語背后的另一層意義——是它把功能飲料這一概念引入了中國，通過調(diào)整飲料中天然營養(yǎng)素的成分和含量比例，以適應某些特殊人群營養(yǎng)需要的飲品�！凹t牛”因此理所當然的成為了中國早期功能飲料的市場霸主。
轟轟烈烈的最初幾年過去后，紅牛經(jīng)歷了一場宿命的等待，安靜平穩(wěn)不溫不火。直到2003年非典、2004年禽流感的發(fā)生，頻繁的災難致使人們逐漸意識到了健康的重要性，健康飲食健康生活成為了漸入人心的理念，此時，功能飲料行業(yè)的春天也款款走來。
樂百氏的“脈動”、娃哈哈的“激活”、農(nóng)夫山泉的“尖叫”、康師傅的“勁跑”、匯源的“他＋她－”，巨能的“體飲”……一批功能飲料小將橫空出世，功能飲料市場競爭日趨激烈。
機遇大好，各路品牌功能飲料群雄逐鹿，中國功能飲料市場的開山鼻祖“紅牛”也開始了加速發(fā)展，2002年，“紅牛”和NBA成功結(jié)盟，撬動了中國最有消費力的城市白領人群、2004年，“紅牛車隊”借著F1賽車運動在上海的成功舉辦營造了價值連城的品牌效應。
然而，”紅牛”表面上的聲勢浩大卻被業(yè)內(nèi)人士的一句話戳破“比起‘王老吉’，‘紅�！群笃鹬愕谋憩F(xiàn)差強人意�！�
回顧2005年，包括王老吉在內(nèi)的廣東涼茶銷量達400萬噸，同年，可口可樂在中國內(nèi)地的銷量僅為317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內(nèi)地可口可樂的市場份額。
作為“紅�！比�，我們不禁捫心自問，實現(xiàn)這一歷史性突破的為什么不是“紅�！蹦�？。
在反復分析研究卻仍然摸不清門路的時候，公司的領導層決定抓取捷徑，求助于專業(yè)的營銷咨詢公司，幾輪篩選之后，選中了“中國第一打工仔”何慕先生麾下的上海聯(lián)縱智達咨詢集團。
在其后的幾個月里，聯(lián)縱智達為我們提供了量身定做的專業(yè)化、個性化服務。從點到面、從局部到整體、從市場中來到市場中去，訪談經(jīng)銷商，訪談導購，訪問業(yè)務員，深入研究各環(huán)節(jié)，咨詢專家親赴一線進行市場調(diào)研，有效保證了市場調(diào)查數(shù)據(jù)的分析準確性與解決方案的實效性。
根據(jù)聯(lián)縱智達紅牛項目組的觀點，“紅�！迸懿黄饋淼脑虿⒉粡碗s。
進入中國的十年，“紅牛”產(chǎn)品僅有1996年6月推出的250毫升原味型、250毫升�；撬釓娀秃�2002年4月推出的180毫升濃郁型三種，而這十年正是中國飲料市場高速發(fā)展的十年，整個飲料市場在產(chǎn)品包裝、瓶型、CI設計等發(fā)干都進行了很大的改進。就連可口可樂都在不停改進著自己的紅飄帶、字體、適時推出PET包裝。十年間，紅牛產(chǎn)品包裝形態(tài)只有易拉罐形式。相比于其他飲品企業(yè)，“紅�！钡漠a(chǎn)品少、包裝單一。
“紅�！钡乃崽鸷蛷娏覠釒谖妒钱a(chǎn)品的特色，也成為了其南北方市場表現(xiàn)差異的主要原因。其口味比較適合華南地區(qū)，因此，“紅�！敝饾u成為該地區(qū)的強勢品牌�！凹t�！痹趶V東、廣西、福建的銷量幾乎占到全國銷量的一半，其他市場由于1998到2002年間控制不力，造成經(jīng)銷商利潤降低，很多經(jīng)銷商甚至放棄了“紅�！钡匿N售，如河南市場2005年的銷量不到10萬箱，還不及廣西市場的10%。
但是，聯(lián)縱智達紅牛項目組建議我們不要把“紅�！比A東與華南的市場落差僅歸咎與口味，需要突破思維限制，渠道份額、渠道覆蓋率、品牌知名度等都是有待突破的屏障。
華東5省1市本身的經(jīng)濟發(fā)展程度、市場環(huán)境、消費者習性、消費者口味等方面上存在巨大的差別。要提高華東地區(qū)的市場表現(xiàn)，分區(qū)域地對不同類型的市場進行深入消費者及渠道研究是必要的。同時，對廣東等成功市場進行對標分析也會對華東市場的提升起到積極作用。
要改善“紅牛”在華東的市場狀況，須通過對不同消費群體的深入研究，尋找新的產(chǎn)品力與品牌力的提升空間；同時通過渠道研究，對價值鏈進行系統(tǒng)性的整合，提升渠道力；并輔以組織管理與銷售執(zhí)行能力的提升，從而實現(xiàn)突破性的增長。
此次合作，聯(lián)縱智達咨詢機構(gòu)權(quán)威、專業(yè)、嚴謹、務實、高效的服務給我留下了及其深刻的印象，“實在、實際、實戰(zhàn)、實效、實學”，正如他們所說與所做。
