項目管理知識要點
項目管理知識要點 項目管理的兩種觀點
• 技能組
• 管理過程
作為一組技能的項目管理體系
技能
• 項目綜合管理
• 項目范圍管理
• 項目時間管理
• 項目成本管理
• 項目質(zhì)量管理
• 項目人力資源管理
• 項目溝通管理
• 項目風(fēng)險管理
• 項目采購管理
管理三項限制條件
項目經(jīng)理對于衡量工作表現(xiàn)的觀點:
• 按時完成
• 按預(yù)算完成
• 按規(guī)格完成（質(zhì)量）
作為一組過程的項目管理體系
項目的定義
• 一次性任務(wù)
• 有明確的開始和結(jié)束時間
• 有明確的目標、范圍和預(yù)算
• 具有唯一性 項目管理定義
傳統(tǒng)觀點:
• 使項目按時、按預(yù)算以及按規(guī)格完成（更快、更好、更便宜）
• 現(xiàn)代觀點更加關(guān)注客戶的角色 項目生命周期
范 圍 管 理
項目啟始: 戰(zhàn)略計劃和項目篩選
• 項目啟始階段的第一步是看一個組織的“大圖畫”或戰(zhàn)略計劃
• 戰(zhàn)略計劃包括確定長期商業(yè)目標
• 項目應(yīng)支持戰(zhàn)略和財政商業(yè)目標
篩選項目的方法
• 通常供選擇的項目比可用來執(zhí)行它們的時間和資源多得多
• 遵循一個合理的過程是非常重要的
• 方法包括關(guān)注主要需求、將項目分類、財政方法和比較打分模式
關(guān)注主要組織需求
項目的三個重要標準：
• 對該項目有需求
• 有可利用的資金
• 有很強的使該項目成功的決心
需求–需要的生命周期
• 需求出現(xiàn)
• 需求識別
• 需求明確
• 功能要求的建立
• 技術(shù)要求的明確 定義需求中的缺陷
• 處理固有的模糊需求
- 動態(tài)需求
- 顧客對他們需求的無知
- 過早地確定解決方案
• 需求沒有針對相應(yīng)的顧客
- 多個客戶的需求必須分開
- 評估系統(tǒng)分析者的歪曲及客戶需求的誤報
- 鍍金需求
- 對顧客需求的篩選過濾
- 通過識別和明白清晰地表達需求，從而真正了解客戶需求
客戶不知道他們究竟需要什么
• 他們在了解之后，知道他們不需要什么
• 如果他們說的確知道自己需要什么，其實他們可能不知道
• 在可交付產(chǎn)品已開發(fā)并呈現(xiàn)出切實的形態(tài)時，客戶看到許多新的可能性，因而想改變項目
• 必須認真對待客戶，因為當可交付產(chǎn)品不可利用、未充分利用或被客戶錯誤利用時，項目可被認為失敗
項目篩選步驟
• 定義需求（定義問題）
• 識別篩選標準
• 篩選標準
• 一般篩選權(quán)
• 根據(jù)所有標準對篩選方案進行逐一評審
• 考慮外部因素
• 做優(yōu)化決策
項目綜合管理
• 項目計劃制定：獲取其它計劃過程的結(jié)果，并將其調(diào)整一致，形成一個連貫的文件----項目計劃
• 項目計劃實施: 執(zhí)行項目計劃
• 總體變化控制: 根據(jù)整個項目來調(diào)整變量
項目計劃制定
• 項目計劃是用于調(diào)整所有與項目計劃有關(guān)的文件的一個總文件
• 它的主要目的是指引項目實施
• 項目計劃幫助項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目團隊和評估項目進展情況 項目計劃的特性
• 正如項目具有唯一性一樣，項目計劃也是唯一的
• 計劃應(yīng)該是動態(tài)的
• 計劃應(yīng)該是靈活的
• 計劃應(yīng)該根據(jù)出現(xiàn)的變化修正
• 計劃應(yīng)該最先指引項目實施
項目計劃的一般要素
• 對項目進行整體介紹
• 詳細描述項目的組成方式
• 用于項目的管理方法和技術(shù)程序
• 要完成的任務(wù)、工期和成本預(yù)算等有關(guān)信息
工作分解結(jié)構(gòu)
• 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是與項目相關(guān)的工作產(chǎn)出品，它詳細說明整個項目的范圍
• 它是項目管理的基礎(chǔ)文件，因為它提供了計劃和管理項目工期、成本、變化的基礎(chǔ) 工作分解結(jié)構(gòu)的重要性
• 可識別所有任務(wù)并將資源分配給相應(yīng)的任務(wù)
• 成本和工期可以估算
• 工作表現(xiàn)可以根據(jù)基線成本、工期和資源配置情況進行跟蹤
• 可當作任務(wù)分工的依據(jù)
開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)
• 要完成什么任務(wù)?
• 每一項工作分別由誰來做?
• 每一項任務(wù)分別要花費多長時間?
• 要求什么資源/供應(yīng)品?
• 每一項任務(wù)分別要花費多少成本?
時 間 管 理
制定工期的工具
• 里程碑圖
• 甘特圖
• 網(wǎng)狀圖表
• PERT (波特圖，計劃評審技術(shù))
• CPM (關(guān)鍵路徑法)
• 資源平化
• 關(guān)鍵環(huán)節(jié)
工期制定
• 工期制定是利用其它時間管理的結(jié)果，決定項目開始和結(jié)束的日期以及有關(guān)事項
• 最終目標是建立一個現(xiàn)實的項目工期，從而可以為項目操作過程制定項目時間提供一個基礎(chǔ)
• 重要的工具和技術(shù)包括甘特圖、波特圖分析法和關(guān)鍵路徑法 甘特圖
• 甘特圖通過列出項目事項及其在日歷中相應(yīng)的開始和結(jié)束日 期，為展示項目工期信息提供一個標準格式
• 它的特征包括:
• 黑色菱形：一個項目中具有零周期的里程碑或重大事件
• 粗的黑色橫條：任務(wù)摘要
• 細的水平橫條：任務(wù)
• 箭頭: 在任務(wù)與任務(wù)中起聯(lián)接作用
關(guān)鍵路徑法 (CPM)
• 關(guān)鍵路徑法是一項項目網(wǎng)狀分析技術(shù)，用于預(yù)算整個項目周期
• 一個項目的關(guān)鍵路徑是一系列事項，它決定完成項目的最早時間
• 關(guān)鍵路徑法是通過網(wǎng)狀圖表的最長路徑，它的浮動性最小
發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑
• 首先開發(fā)一個好的項目網(wǎng)狀圖表
• 通過項目網(wǎng)狀圖表為每一路徑上的所有事項列出需花費的時間
• 最長的路徑是關(guān)鍵路徑
更多關(guān)鍵路徑
• 假如關(guān)鍵路徑上的一項或多項所花的時間比計劃的時間多，且又不采取糾正措施，那么整個項目工期將被延誤
• 誤解:
• 關(guān)鍵路徑不會包括所有關(guān)鍵路徑，它僅僅用來計算時間
• 如果有兩個或多個路徑的長度相同，那就可能不只有一個關(guān)鍵路徑
• 關(guān)鍵路徑會因為項目過程中的變化而改變 資源計劃
• 基本問題
- 我們?nèi)绾螌⑷肆Y源和物質(zhì)資源分配到項目中去?
• 需要考慮的事項
- 項目的技術(shù)要求
- 員工的能力
- 能得到哪些人力資源和物質(zhì)資源?
資源平化
• 制定能夠最有效利用資源的項目工期
• 制定能夠?qū)①Y源閑置時間最小化的項目工期
• 調(diào)整各項任務(wù)的資源配置以避免資源分配過多
風(fēng) 險 管 理
風(fēng)險的定義
風(fēng)險= 事件發(fā)生的可能性 X 事件的影響
• 各行各業(yè)中都存在風(fēng)險
• 重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒
• 應(yīng)該應(yīng)用系統(tǒng)評估和處理風(fēng)險的方法
什么是項目風(fēng)險管理?
項目風(fēng)險管理的目標是將潛在風(fēng)險機會的最大值最小化，主要過程包括：
• 風(fēng)險識別: 確定哪種風(fēng)險最有可能影響到項目
• 風(fēng)險量化: 評估風(fēng)險以便進一評估并排列項目可能出現(xiàn)的結(jié)果
• 風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā): 采取措施增強并開發(fā)應(yīng)對危害的能力
• 風(fēng)險應(yīng)對控制: 應(yīng)對項目整個過程中的風(fēng)險 項目風(fēng)險管理的重要性
• 項目風(fēng)險管理是一門貫穿整個項目生命周期的鑒別、分派和對風(fēng)險做出反應(yīng)的科學(xué)藝術(shù)，同時也是影響項目達標的最大因素。
• 雖然風(fēng)險管理在項目中往往被忽略，但是卻有助于選擇優(yōu)秀項目、確定項目范圍、開發(fā)具有現(xiàn)實意義的評估，從而提高項目成功的概率。
風(fēng)險的類別
• 商業(yè)風(fēng)險
- 與投資決策有關(guān)的風(fēng)險，主要包括金融風(fēng)險和市場風(fēng)險�？赡塬@利，也可能造成損失
• 可保風(fēng)險
• 可能造成損失的風(fēng)險總括（如行車事故、工期延誤等）
• 計劃風(fēng)險
- 指在項目經(jīng)理控制范圍之外，由于某些決策、事件或行為而影響項目發(fā)展方向的風(fēng)險
• 技術(shù)風(fēng)險
- 由于開發(fā)新設(shè)計、新工藝方法（以增強功能或適應(yīng)新要求和限制條件等）而可能帶來的影響
• 政治風(fēng)險
- 由于政府的行為或不作為而導(dǎo)致企業(yè)對其資產(chǎn)失去控制的風(fēng)險
風(fēng)險識別
• 風(fēng)險識別是了解有什么潛在不良結(jié)果與某一特定項目相關(guān)的過程
• 幾個風(fēng)險識別工具包括檢查列表、流水圖表和親眼觀察
風(fēng)險量化
• 風(fēng)險量化或風(fēng)險分析是評估風(fēng)險的過程，從而進一步評定可能出現(xiàn)項目結(jié)果的排列
• 確定風(fēng)險發(fā)生的可能性，以及假如風(fēng)險發(fā)生可能給項目帶來的影響 • 風(fēng)險量化技術(shù)包括期待貨幣值分析、風(fēng)險因素計算、波特圖表法估算、模擬和專家判斷
風(fēng)險處理
風(fēng)險應(yīng)對控制
• 風(fēng)險反應(yīng)控制包括對風(fēng)險事件做出反應(yīng)時，實施風(fēng)險管理過程和風(fēng)險管理計劃。
• 在對里程碑加以詳細說明和做出有關(guān)風(fēng)險及減緩風(fēng)險策略決策的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險進行嚴格監(jiān)控。
• 在沒有對意外事件做出計劃安排時，工作區(qū)或?qū)︼L(fēng)險事件做出的臨時反應(yīng)是十分必要的。
成 本 管 理
項目成本管理的重要性
• IT項目有一種糟糕的會議成本目標跟蹤記錄
• 平均成本超過原定估算的189%
• 在1995年，取消 IT 項目使美國花費了超過 8千1百億美元
什么是成本以及項目成本管理
• 成本是一種資源的犧牲或預(yù)知，從而達至一個特定的目標或得到某種交換物
• 成本通常以美元等貨幣單位為測量標準
• 項目成本管理包括要求確保項目在經(jīng)核準的預(yù)算范圍內(nèi)完成的一個過程
項目成本管理過程
• 資源計劃: 確定需要使用的資源種類及數(shù)量
• 成本評估: 開發(fā)一項需求成本和資源的評估，以便完成一個項目
• 成本預(yù)算: 將整體成本評估分配到個體任務(wù)事項中，以建立一個檢測表現(xiàn)的基線
• 成本控制: 將變量控制到成本預(yù)算范圍內(nèi)
成本管理基本原理
• 大多數(shù)執(zhí)行總裁或董事了解財務(wù)狀況多于了解項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須使用他們的詞匯來匯報工作。
• 生命周期成本計算是對整個項目生命周期成本的估算 • 現(xiàn)金流量分析是確定一個項目的評估年度成本和利潤
• 利益和成本可能切實的或無形的，直接的或間接的
• 在項目篩選中，沉沒成本不是一項標準
成本估算
成本估算中的問題
• 最初的估算被當作是板上釘釘?shù)氖聦?br/>• 時間和成本的技術(shù)測量不足
• 估算準備者經(jīng)驗不足
• 在執(zhí)行過程中項目出現(xiàn)變化
• 主持者變動（如國會換屆）
• 克服技術(shù)問題
• 適應(yīng)變化中的市場
• 包容顧客提出的規(guī)格變化問題
• 處理員工無法控制的改進愿望
• 環(huán)境因素
• 心理因素
• 低價競標
• 政府壓力
成本預(yù)算
• 成本預(yù)算包括分派給個別工作項目的項目成本評估以及制定一條成本基準線
• 例如，在商業(yè)系統(tǒng)的替換項目中，97財務(wù)年度的采購成本預(yù)計為$600,000,另加上$1,200,000的信息服務(wù)和技術(shù)費用.
• 這些數(shù)額都將分派入恰當?shù)念A(yù)算內(nèi)
成本控制
成本控制包括
• 監(jiān)控成本表現(xiàn)
• 確保僅有在修訂的成本基線范圍內(nèi)的適當項目變量
• 通知項目受益項目中已審定的變量將影響到成本
• 掙值分析法是成本控制的一項重要工具
成本的要素
• 成本與執(zhí)行的任務(wù)有關(guān)，如人工、材料旨、合同規(guī)定的服務(wù)費
• 行政費用，如召開會議及處理文書發(fā)生的費用
• 主要計劃可能占全部成本的50%至65% 項目控制
控制的概念
控制是通過與設(shè)想的項目進程相比較，采取正確的行動以解決存在的差異
檢測變量
變量 = 計劃 – 實際
- 不要問：這個月我們有變量嗎?
- 答案肯定是有
- 而要問：我們這個月的變量是否在可接受的范圍內(nèi)?
• 篩選管理：集中檢測那些發(fā)生在可接受范圍外的變量
工作表現(xiàn)檢測
掙值分析 (EVA)
• 掙值分析是一種項目表現(xiàn)檢測技術(shù)，它結(jié)合范圍、時間及成本數(shù)據(jù)
• 給出一個基線（原始計劃加上經(jīng)核準的變量），你可以根據(jù)項目的目標來確定項目的進展情況
• 你必須定期輸入實際信息，以便使用掙值分析法
掙值分析術(shù)語
• 預(yù)定工作的預(yù)定成本 , 也叫預(yù)算, 是指一項活動在給定期間內(nèi)所花費的經(jīng)核準的計劃總成本評估的那部分。
• 已完成工作量的實際成本，也叫實際成本，是指一項活動在給定期間內(nèi)已完成的工作量所花費的直接成本和間接成本之和。
• 已完成工作量的預(yù)算成本，也叫掙值，是指實際完成工作量乘以計劃成本的百分率。
計算掙值 (BCWP)
• BCWS和AXWP的概念十分明確，分別為計劃成本和實際成本
• 計算掙值相對復(fù)雜一些，因為它包含了估算任務(wù)的完成量，注意：這種估算與“我們的預(yù)算有多少花在這項任務(wù)上或我們用了多資源”不同 變量
• 成本變量: 比較預(yù)算的偏離值，并提供已完成工期的工作量和已完成的工作量之間無偏離
• 工期變量: 比較計劃完成工作量與實際完成工作量
成本變量
• 成本變量 (CV) = BCWP – ACWP
• 成本變量說明: 我已經(jīng)完成價值 $850的工作 (BCWP), 但完成這些工作我花了$900(ACWP)。我完成的工作比原先設(shè)想的多花了$50 (CV) 。
評定項目支出的“效率”
• 成本表現(xiàn)指數(shù) (CPI) = BCWP/ACWP
• 說明:我已經(jīng)完成價值 $850的工作 (BCWP), 為完成這些工作我花了$900(ACWP)。實際上我每花一美元只產(chǎn)生94.4美分的工作價值（成本表現(xiàn)指數(shù)）。
工期變量
• 工期變量 (SV) = BCWP – BCWS
• 工期變量說明: 到今天為止，在A任務(wù)上我應(yīng)該已經(jīng)完成價值$1000的工作，我實際完成了價值$850的工作。這樣，我延誤了價值$150的工作。
• 注意：成本和工期的變量都是以金錢來衡量的。
EVA 數(shù)的柱形圖法則
• 成本和工期變量的負數(shù)表示是那些領(lǐng)域出現(xiàn)問題，項目花費比原計劃多，或者工期比原計劃長
• CPI 和 SPI 100% 表示存在問題
溝 通 管 理
項目溝通管理過程
溝通必須在以下幾個方面使人明白:
• 溝通計劃: 確定信息和受益人的溝通需求 (包括項目團隊成員)
• 信息分布: 用適時的方式提供所需要的信息
• 工作表現(xiàn)報告: 收集并發(fā)布工作表現(xiàn)信息
• 行政總結(jié): 產(chǎn)生、收集和發(fā)布信息，從而使階段或項目結(jié)束正式化 溝通管理計劃內(nèi)容
• 一個為收集和貯存不同類型的信息而做的收集和歸檔結(jié)構(gòu)的說明
• 一份描述有關(guān)什么信息發(fā)布給誰、什么時候發(fā)布以及怎樣發(fā)布的分配架構(gòu)圖
• 一個主要項目信息的溝通形式
• 一份生產(chǎn)信息的項目工期
• 獲得信息的入門方法
• 一種更新溝通管理計劃的方法，正如項目過程和開發(fā)一份受益人溝通分析一樣
• 一份股份所有者之間的溝通分析
采 購 管 理
項目采購管理的重要性
• 采購意味著獲得外購的物品或服務(wù)
• 其它條款包括購買和外購
• 專家們預(yù)言到2000年底，全球范圍內(nèi)的信息技術(shù)外購市場將超過1000億美金
為何進行外購？
• 為降低固定成本和流動成本
• 為讓客戶組織將注意力集中到其核心營業(yè)中
• 為從中取得技能和技巧
• 為提供彈性
• 為加強責任關(guān)系
采購計劃的工具和技巧
• 生產(chǎn)或購買分析即：決定是從組織內(nèi)部自行生產(chǎn)某項特殊產(chǎn)品或執(zhí)行某項特殊服務(wù)還是從外部購買，該項分析還往往涉及財務(wù)分析
• 無論是組織內(nèi)部還是外來的專家都能為采購決策提供有價值的信息參考
合同類型
• 固定價格或總金額：包括定義明確的產(chǎn)品或服務(wù)的固定總價
• 成本報銷：包括支付給賣方的直接和間接成本
• 單價合同：要求買方支付賣方每服務(wù)單位內(nèi)的預(yù)定款項 質(zhì) 量 管 理
信息技術(shù)質(zhì)量項目
• IT產(chǎn)品常因其低劣的質(zhì)量而備受人們的取笑（尤其是汽車和電腦）
• 人們接受穩(wěn)定的系統(tǒng)或在必要時可以重啟電腦的系統(tǒng)
• 在報道質(zhì)量問題的新聞中還有許多例子
收 尾
哪些因素與項目收尾有關(guān)?
• 收尾過程包括獲得利益相關(guān)方對最終產(chǎn)品的接受，并且有序地結(jié)束項目或階段
• 收尾時查證所有應(yīng)交付的事項都已完成
• 通常要做一次項目稽查 | 
