當美國人比以往更多地購買服裝的時候，西爾斯男裝的銷售額卻下降了4％，女裝下降了1％，童裝下降了2％。讓我們剖析一下西爾斯失敗的三個根源——零售、直銷和品牌擴展，以揭示今天營銷領域的通病。

　　西爾斯可能從來沒有弄清楚過零售業(yè)和大規(guī)模分銷零售業(yè)間的差異。傳統(tǒng)上，零售商店是令人信任的，顧客依靠商店來實現(xiàn)他們的采購需求，推銷人員也正是利用這一點來控制顧客以獲取更高的利潤，使顧客相信他所得到的要多于他付出的，而實際情況卻有可能是他所付出的要多于得到的。這樣，就創(chuàng)造了很高的盈利，也造就了一個盈利的企業(yè)。只是，這種零售方式正在衰退。

　　以廚衛(wèi)用品經(jīng)銷商出售高檔浴室設備為例。此類產(chǎn)品的生產(chǎn)商，如科勒公司，欲通過產(chǎn)品展示傳播自己的品牌。但經(jīng)銷商卻撕去了產(chǎn)品商標，為的是讓銷售人員靈活地引導顧客購買高傭金的產(chǎn)品，同時也防止顧客記住產(chǎn)品的品牌后，到家庭用品中心以更低的價格購買同樣的商品。今天，家庭用品中心售出的浴室設備已占到70％的市場份額。經(jīng)銷商想推廣的是他們自己商店的品牌，而不是知名廠商的品牌。西爾斯一直保留這種零售文化。

　　沃爾瑪以大規(guī)模零售分銷的方式對這種模式提出了挑戰(zhàn)。該企業(yè)不是靠銷售高傭金的產(chǎn)品獲利，而是靠大量出售知名的品牌獲利，同時也得益于有效的物流供應和庫存控制管理。因為沃爾瑪明白，如今的顧客都巴望盡可能以最低的價格買到知名的品牌。

　　西爾斯不是去適應新的大規(guī)模零售分銷方式，也未引入高檔名牌服裝，而是將服裝價格下調(diào)了15％。這種做法導致商品質(zhì)量下降，吸引了對價格敏感的客戶，而不是那些注重品牌的顧客。雖然西爾斯承諾將貝納通和迪斯尼引入店內(nèi)，但此舉對它成為大規(guī)模零售分銷商不可能有太大幫助。Macys，Bloomingdales和DaytonHudson將知名品牌帶給大眾，Martha Stewart已使K－Mart重新煥發(fā)出生機，但西爾斯卻落在了后面。

　　下一個要檢討的主要根源是直銷。當美國在線活躍起來的時候，西爾斯卻放棄了它的目錄銷售業(yè)務。今天，網(wǎng)上購物風靡全球，而西爾斯卻沒有能力展開網(wǎng)上銷售。在它的網(wǎng)站上所能見到的只是產(chǎn)品介紹、定價以及訂購電話。目前它在計劃于今年開通一個直接在線訂購的網(wǎng)站，而Shop．com和Value America早已有了家用電器在線訂購的能力。西爾斯花了太長的時間才明白亞馬遜所做的事情以及零售業(yè)是怎么在網(wǎng)上運作的。

　　西爾斯此次犯錯的主要原因是由于對營銷戰(zhàn)略的錯解。西爾斯不相信它的目標顧客藍領階層會進行網(wǎng)上購物。在通過電子商務為第一代網(wǎng)上購物者提供商品這方面，沒有誰比西爾斯更具優(yōu)勢。然而它卻沒能發(fā)覺自己獨一無二的優(yōu)勢，卻讓Shop．com和Value America這些后來者占據(jù)了領先地位。當它也開始網(wǎng)上銷售時，就只能分流其商店方面的顧客，而無法吸引到新顧客了。這將導致商店設備營運費用比以往更高。

　　第三個錯誤是誤解了大眾品牌的力量。西爾斯認為它的目標顧客藍領階層會對價值購買保持忠誠，仍以最低的價格尋求高質(zhì)量的商品。而藍領階層的顧客背叛了西爾斯，轉(zhuǎn)向以較高的價格購買大眾品牌的產(chǎn)品。

　　流行文化比傳統(tǒng)的價值觀更能影響藍領階層。電影、電視和音樂超越了各種聯(lián)盟，超越了種族界限和舊的購物觀念。藍領階層對品牌商品有特別的欲望，像邁克爾·喬丹、托米·希爾菲格、加爾文·克萊因及DKNY這樣的名人品牌就是最好的例證。

　　這正是西爾斯服裝銷售量一直下降的原因，同樣的狀況還會波及到家電、餐具、禮品及園藝用品。西爾斯抱住自己商店品牌不放的做法會將它帶向何方呢？它所采取的削價新政策會使藍領階層的顧客群收縮到僅剩那些初來乍到、沒有任何品牌識別的新移民。這部分人數(shù)太少，不足以維持其850家商店的運轉(zhuǎn)。西爾斯應該做而沒有做的后果，值得人們從中吸取深刻的教訓。


新聞來源:中國服裝網(wǎng)