依靠百聯(lián)股份作為資本平臺(tái)的設(shè)計(jì)，在復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)下顯得力不從心。王宗南在百聯(lián)股份不僅騰出了位子，還轉(zhuǎn)移了百貨業(yè)務(wù)，植入自己掛帥的友誼股份
　　□ 本報(bào)記者 姜雷
　　
　　風(fēng)起于青萍之末。歲末年關(guān)，本土零售業(yè)一哥——百聯(lián)集團(tuán)一系列大規(guī)模的人事變動(dòng)，讓市場(chǎng)為之側(cè)目。而人事變動(dòng)的背后，是百聯(lián)集團(tuán)資產(chǎn)整合戰(zhàn)略調(diào)整的前兆。
　　作為中國(guó)零售業(yè)的風(fēng)云人物，王宗南是百聯(lián)集團(tuán)老總，除兼任旗下上市公司百聯(lián)股份(600631)的總裁外，還是另外兩家上市子公司聯(lián)華超市(0980，HK)和友誼股份(600827)的董事長(zhǎng)。
　　1月15日，百聯(lián)股份(600631)發(fā)布數(shù)份公告，免去王宗南公司總裁職務(wù)，聘任黃真誠(chéng)為公司總經(jīng)理。百聯(lián)股份為百聯(lián)集團(tuán)的核心資產(chǎn)，由兩家上市公司第一百貨和華聯(lián)商廈合并而成。
　　
　　離職原因
　　王宗南離職百聯(lián)股份，不得不讓市場(chǎng)百般猜測(cè)。但母公司百聯(lián)集團(tuán)很快給予了回復(fù)：根據(jù)《關(guān)于上市公司總經(jīng)理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，百聯(lián)集團(tuán)承諾在股份公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正常后，王宗南不再兼任百聯(lián)股份總裁。
　　但其中的魔鬼細(xì)節(jié)是，王宗南在百聯(lián)股份不僅騰出了位子，而且由王宗南一手培植起來的連鎖超市業(yè)務(wù)，也植入自己仍掛帥的友誼股份。
　　依靠百聯(lián)股份作為資本平臺(tái)的設(shè)計(jì)在復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)下顯得力不從心。
　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，根據(jù)上海市政府的要求，百聯(lián)集團(tuán)正在實(shí)施一個(gè)名為“打造總集成商”的5年計(jì)劃。正是這一計(jì)劃的推行，改變了百聯(lián)集團(tuán)資產(chǎn)整合的方式。
　　知情人士則表示：此前百聯(lián)股份是作為整個(gè)集團(tuán)的資本平臺(tái)去運(yùn)作的，王宗南擔(dān)任百聯(lián)股份的總裁是為了全面主持整合工作。但從目前情況看，融資、整合的重點(diǎn)將依靠集團(tuán)本身。百聯(lián)股份定位為購物中心和百貨的整合平臺(tái)。
　　而根據(jù)百聯(lián)集團(tuán)的總體安排，今年將徹底解決超商事業(yè)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問題，傳言已久的聯(lián)華、華聯(lián)兩大超市品牌的整合也將在2006年初露端倪。以超市業(yè)務(wù)起家的王宗南或會(huì)將工作重心放在超商業(yè)務(wù)的整合上。
　　而此前一系列的人事變動(dòng)也似乎印證了這一說法。這也就不難解釋為什么新年伊始，百聯(lián)集團(tuán)就對(duì)管理層大動(dòng)干戈，走馬換將。
　　
　　定位流通集中商
　　此前市場(chǎng)普遍認(rèn)為，百聯(lián)集團(tuán)將以百聯(lián)股份為核心，形成一個(gè)上市公司為主下轄?zhēng)讉�(gè)不同業(yè)態(tài)上市公司的經(jīng)營(yíng)模式。百貨、購物中心、超市三大業(yè)務(wù)將會(huì)陸續(xù)裝入百聯(lián)股份。
　　但整合過程卻十分困難。集團(tuán)董事長(zhǎng)張新生表示：最突出的問題就是，百聯(lián)集團(tuán)旗下上市公司分別在A股、H股等市場(chǎng)上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，牽涉到眾多投資者，利益調(diào)和極為困難。
　　資料顯示，百聯(lián)集團(tuán)下轄百聯(lián)股份、華聯(lián)超市、友誼股份、物貿(mào)中心、第一醫(yī)藥和聯(lián)華超市六家上市公司。
　　2005年底，根據(jù)上海市委、市政府提出的要求，百聯(lián)集團(tuán)要在2010年初步建成現(xiàn)代服務(wù)業(yè)總集成商的著名品牌。根據(jù)這一要求，到2010年，百聯(lián)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)商品銷售2000億元、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量10000家，年服務(wù)顧客超過35億人次。
　　為了完成這一目標(biāo)，百聯(lián)集團(tuán)開始調(diào)整自己的整合戰(zhàn)略。集團(tuán)2006年工作會(huì)議資料顯示，集團(tuán)核心業(yè)態(tài)將集中在百貨、購物中心與超市三塊，分別以“東方商廈”、“百聯(lián)”、“聯(lián)華”品牌為主打。
　　其中百貨和購物中心將以百聯(lián)股份為平臺(tái)進(jìn)行整合。而超商業(yè)務(wù)則主推聯(lián)華品牌，目前不會(huì)放入百聯(lián)股份之中。這也使得王宗南繼續(xù)主持百聯(lián)股份的工作已經(jīng)沒有實(shí)質(zhì)意義。
　　同時(shí)，集團(tuán)工作會(huì)議提出：要按照股權(quán)多元化的要求，積極探索利用境內(nèi)外兩個(gè)資本平臺(tái)，使百聯(lián)集團(tuán)由目前的國(guó)有獨(dú)資公司，轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有資本、國(guó)際戰(zhàn)略投資者以及社會(huì)資本等組成的多元投資主體，2006年集團(tuán)在股權(quán)多元化上要有實(shí)質(zhì)性的突破。
　　顯然，股權(quán)過于復(fù)雜的百聯(lián)股份作為融資平臺(tái)已不合適。這也是百聯(lián)集團(tuán)選擇集團(tuán)公司為整合平臺(tái)的重要原因。
　　
　　百貨整合
　　王宗南的離開，標(biāo)志著百聯(lián)股份在今后一段時(shí)間內(nèi)將專注于連鎖百貨和購物中心業(yè)務(wù)。百聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)張新生則強(qiáng)調(diào)：2006年，要做好百聯(lián)股份與集團(tuán)百貨、購物中心業(yè)務(wù)整合工作。
　　百貨業(yè)出身的張新生看來是要主抓連鎖百貨業(yè)務(wù)。百聯(lián)內(nèi)部人士透露：下一步，百貨事業(yè)部和購物中心事業(yè)部很可能將合并，裝進(jìn)百聯(lián)股份，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部向公司轉(zhuǎn)化。
　　王宗南等高管從百聯(lián)股份離職，將有利于部門整合職位縮水后的人事安排。有些時(shí)候，大型國(guó)企職務(wù)變動(dòng)的調(diào)整難度遠(yuǎn)高于企業(yè)資產(chǎn)整合。
　　事實(shí)上，新上任的百聯(lián)股份總經(jīng)理黃真誠(chéng)就身兼百貨和購物中心兩大事業(yè)部總經(jīng)理之職。而百聯(lián)股份新任命的其他高管也大部分來自上述兩個(gè)事業(yè)部。
　　更有趣的是，上任的高管均有百貨業(yè)背景，且基本都是前第一百貨和華聯(lián)商廈的元老。而張新生則曾先后擔(dān)任過這兩家企業(yè)的掌門人。
　　實(shí)際上，百聯(lián)集團(tuán)百貨業(yè)務(wù)整合已經(jīng)初見成效。目前，百聯(lián)股份將旗下百貨業(yè)分成“都市百貨”、“社區(qū)百貨”和“老字號(hào)特色百貨”三大板塊，并將20家分店分別納入其中。
　　購物中心業(yè)務(wù)擴(kuò)張勢(shì)頭也不錯(cuò)。資料顯示，百聯(lián)購物中心在長(zhǎng)三角地區(qū)目前在建大型購物中心項(xiàng)目有6個(gè)。未來三年，計(jì)劃將購物中心門店數(shù)增加到35個(gè)以上，總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到100萬平方米以上，銷售規(guī)模達(dá)到100億元。
　　
　　整合路漫漫
　　從集團(tuán)工作會(huì)議傳來的消息，積極推進(jìn)超商業(yè)務(wù)上市公司的整合，要在年內(nèi)基本完成超商業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合，并同步解決好相關(guān)資產(chǎn)的調(diào)整問題。
　　這也使得人們對(duì)出離百貨業(yè)態(tài)的王宗南更多的期待。目前，王宗南身兼友誼股份和聯(lián)華超市董事長(zhǎng)。其中友誼股份持有聯(lián)華超市36%的股份�！盎蛟S，友誼股份將成為百聯(lián)集團(tuán)整合超商業(yè)務(wù)的平臺(tái)。”分析人士指出。
　　百聯(lián)集團(tuán)的超市業(yè)務(wù)整合之所以困難。主要是因?yàn)槠放票姸�、產(chǎn)權(quán)關(guān)系極為復(fù)雜。尤其是分別在H股上市的聯(lián)華超市(0980，HK)和在A股上市的華聯(lián)超市(600825)，資產(chǎn)存量相當(dāng)，運(yùn)營(yíng)模式和品牌策略都極為相似，如何整合成為集團(tuán)高層最為頭疼的問題。
　　百聯(lián)集團(tuán)高層多次強(qiáng)調(diào)，兩者整合其中涉及到內(nèi)地和香港資本市場(chǎng)的條規(guī)限制。而實(shí)際上，兩者在簡(jiǎn)單的采購、配送等業(yè)務(wù)上也幾乎是不相往來，相互獨(dú)立。
　　在百聯(lián)集團(tuán)沒有成立前，華聯(lián)超市在老牌零售人華洲的帶領(lǐng)下，風(fēng)光一時(shí)。后起之秀的聯(lián)華則在“最講韜略”的王宗南領(lǐng)導(dǎo)下，以“跳躍式”和“推土機(jī)”式的發(fā)展模式，硬是將華聯(lián)趕下了連鎖超市老大寶座。
　　百聯(lián)集團(tuán)的組建，將兩家企業(yè)和兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人推向了面對(duì)面交鋒的境地。在當(dāng)時(shí)看來，兩家企業(yè)合并似乎是立即執(zhí)行的事情，而業(yè)績(jī)、應(yīng)變能力以及其他各方面的復(fù)雜因素，則成為左右勝負(fù)的關(guān)鍵。
　　最終，華洲離開了百聯(lián)集團(tuán)，王宗南大獲全勝。但聯(lián)華、華聯(lián)的合并卻也因此停滯了下來。
　　與資本市場(chǎng)的大舉收購不同，百聯(lián)集團(tuán)對(duì)二者的整合是逐步展開的。對(duì)兩者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造聯(lián)華為全國(guó)知名超市品牌。
　　二者的近況也大不相同。2005年，聯(lián)華在全國(guó)進(jìn)行了一系列的收購擴(kuò)張，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)發(fā)展迅速。而華聯(lián)超市則十年來首次陷入虧損境地，2005年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)率與去年同期相比下降50%以上。
　　王宗南接下來要做的對(duì)華聯(lián)和聯(lián)華的整合順理成章。
　　◎ 王宗南
　　現(xiàn)任上海友誼集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委副書記，上海百聯(lián)(集團(tuán))有限公司總裁，上海友誼復(fù)星(控股)有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記，聯(lián)華超市股份有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記。