重新審視華普超市的“定位”(轉貼）

走過六年風雨歷程，華普超市已逐步發(fā)展成為一個初具規(guī)模、在業(yè)內有一定影響的連鎖零售企業(yè)。企業(yè)發(fā)展了，規(guī)模擴大了，對企業(yè)發(fā)展方向的把握就顯得尤為重要，而方向的把握主要體現(xiàn)在企業(yè)定位上。

對一個零售企業(yè)來說，定位就是選擇何種業(yè)態(tài)，而決定一種業(yè)態(tài)區(qū)別于另一種業(yè)態(tài)的根本特征則是其商品構成。華普超市一開始就選擇了大型綜合超市作為自己的經營重點，這是一個正確的選擇。因為大型綜合超市是當今世界零售業(yè)中的主力業(yè)態(tài)，容易實現(xiàn)規(guī)模經濟，它的主要特征是：一站購齊，自助服務，物美價廉，購物環(huán)境舒適，其典型代表就是近在眼前的世界零售巨頭——家樂福。

雖然我們一直在做超市，并且已經做了六年，但是我們是否真正理解了超市的內涵，即便理解了其內涵，而我們又是否在按照超市本身的運作規(guī)律去經營我們的企業(yè)呢？

盡管超市產生于30年代的資本主義世界的經濟大蕭條時期，但卻發(fā)展于經濟獲得很大發(fā)展的50、60年代之后。只有經濟有了發(fā)展，消費者的口袋里有了錢，超市才能生存與發(fā)展，即超市是靠具有一定經濟實力的消費者購買群體支撐的。人們生活達不到一定水平，超市就沒有存在的基礎。

我公司在發(fā)展的過程中一直堅持優(yōu)先發(fā)展大型綜合超市這種業(yè)態(tài)，在這一點上我們做得沒有錯。但是在“誰是我們的主流消費者”這一問題上，我們是否有清醒的認知呢？我們是要把自己的超市辦得更象一個“小商品市場外加一個菜市場”，還是把其辦成一個真正具有大型綜合超市特點的、能把那些有購買力的消費者吸引到我店的較為現(xiàn)代化的商場呢？對這一問題的回答，我想我們大部分的干部和采購員都不會錯，但問題是我們是怎樣做的？如果對這個問題沒有明確的認識，那么我們的工作就不會有效率，道理很簡單，因為我們可能正在做不正確的事情。

上面說過，零售企業(yè)的定位是業(yè)態(tài)定位，而業(yè)態(tài)定位的核心其實就是商品定位，因為零售業(yè)存在的意義就是銷售商品，如果這一工作做得不好，就會危及企業(yè)的生存。我們華普超市在這方面做得如何呢？

首先，看一下我們的商品數(shù)量。朝陽店是我公司目前面積最大的店鋪，其單品數(shù)量是1.2萬種左右，而面積和朝陽店相差不大的家樂福國展店的商品數(shù)量卻高達2萬種。家樂福國展店的年銷售額達5億多元，而我們朝陽店的銷售額只不過是其一半。我們朝陽店的商圈并不比家樂福國展店差，店鋪面積也差不多，可銷售額為何相差如此之懸殊？我認為除了經營水平上的差距外，主要一點是我們的商品不夠豐富，因為商品不豐富，就不能滿足一站購齊之需要，不能滿足一站購齊之需要就無法吸引有購買力的消費者，銷售額不高也就是必然之結果。

其次，看一下我們的商品構成。從公司有關部門市調得到的信息來看，我們在商品方面的差距不只是體現(xiàn)在商品的數(shù)量上，更重要的是體現(xiàn)在商品的構成上。在中低價位上，我們的商品數(shù)量跟家樂福相差無幾，我們所缺的是高價位的商品，就是說我們的單品數(shù)量少就少在相對高單價、高利潤、高品質的商品上，這也就充分揭示了為什么同樣的商圈，我們的客單價卻只有家樂福的一半。這個問題存在的根源在于我們沒有解決主流消費的問題，我們沒有搞清誰是我們的主要顧客。這個問題搞不清楚，我們的一切工作都會失去方向和標準。

再談促銷定位。促銷是超市的一項重要工作，促銷成功與否決定超市的成敗，尤其是在消費者擁有更多選擇、零售業(yè)競爭日趨激烈的今天。據(jù)統(tǒng)計，在上海的連鎖企業(yè)中，很大比例的銷售額是由促銷商品直接產生的。商品降價促銷，是當今商企競爭的一大利器，無論是家樂福還是沃爾瑪都在使用，我們也在使用，但問題就出現(xiàn)在使用的水平上。商品降價促銷的核心技術在商品的選擇上，采購員選擇任何一個商品都要明白這個商品的購買者是誰、使用者是誰、是否與季節(jié)符合，是通過這個商品創(chuàng)造銷售、創(chuàng)造毛利還是帶動相關商品的銷售？這些問題搞不清楚，就會出現(xiàn)促銷“笑話”，這一問題的核心就是促銷定位，其實質還是主流消費者的定位問題。我們的促銷工作做得如何，希望采購人員進行認真思考。

談商品定位就不能不談到供應商定位。供應商是商品的源頭，能否采購到符合我們需要的商品，能否以更低的價格采購到我們需要的商品，取決于我們能否找到并引進最合適的供應商。在這個非常重要的問題上，我們又做得怎么樣呢？如果希望以理想的價格拿到商品，自然應該想到要盡可能繞開中間商，減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應鏈，這樣生產商（大的代理商、經銷商、批發(fā)商）的流通費用減少，供應商品的價格自然會降低。而我們的許多采購人員不要說積極去尋找直接生產商（大中間商），就連找上門的許多有實力的直接供應商都置之不理，這實在令人費解。

由于存在以上這些問題，我們與同行業(yè)存在的差距及我們的市場潛力也就很清楚了。對此，我們必須采取相應措施去盡快加以解決，否則后果不堪設想。我認為我們的有關部門應該做好以下幾方面的工作：

1、商品豐富化
商品豐富才能真正滿足消費者“一站購齊”的需要，為顧客節(jié)省購物時間，贏得消費者青睞。因此，要抓緊時間進行詳細的市場調查以確定我們要選擇的商品。

2、商品組織結構和價格帶合理化
商品豐富化的前提是確定合理的商品組織結構和價格帶，否則“商品豐富化”就可能會變成“商品重復化”，從而使我們的商店變成一個“大雜燴”，失去對顧客的吸引力。鑒于我公司目前的商品構成，其商品定位偏低，即低價格商品相對比例較大，這與大型綜合超市的商品定位有偏差，因此應該適當增加中高單價商品的比例，提高商品的檔次。商品組織結構也應該認真研究，以充分利用我們的賣場空間，增加單平米績效。
另外，我們已做了多年的品類管理，但由于受種種主客觀因素的影響，收獲甚小。隨著信息系統(tǒng)的升級以及其它基礎工作的加強，我們必須要抓緊時間全面推行和應用品類管理，特別是采購部門，在確定商品組織結構、定價、促銷、引進新品、淘汰滯銷品、評價銷售等方面，一定要應用品類管理技術。

3、促銷對象明確化
促銷工作至關重要，因此要認真進行研究，特別是在商品選擇方面，要提高工作水平，要時刻明白誰是我們的主流消費者，促銷要以他們?yōu)橹行摹?br>
4、供應商集中化
在供應商的選擇上，要盡可能地向上游延伸，盡量減少中間環(huán)節(jié)，與有實力的大生產商和中間商合作，采取供應商集中策略，逐步淘汰小供應商。我們要把供應商的選擇確定提高到一個戰(zhàn)略高度來認識，并把這一認識貫徹到實際工作中去。此外，還一定要明確我們與供應商是一種平等互利的合作關系。惟有如此，才能逐步建立起良好的供應鏈，提高我公司的競爭力。

此外，既然我們的主流消費者是那些收入相對較高的顧客，我們就要注重店鋪環(huán)境的建設，逐步讓顧客找到在華普超市“購物是享受”的感覺，為我們的顧客提供“額外價值”。

當然，由于我們的店鋪面積大小有差異，所處地區(qū)與地理位置不同，因此在商品組織結構、價格帶、商品品種方面不可能要求千篇一律。所以，大家要在工作上能舉一反三，在遵循上述原則的基礎上靈活應對。

定位工作要持之以恒，要貫徹到企業(yè)經營的方方面面，而不僅僅是停留在口頭上；要牢記定位的目的一是把自己與競爭者區(qū)別開來，二是觸動顧客的心靈，在顧客的內心烙上難以忘卻的印記，最終使顧客在進行同類購物時能把我們華普超市作為首選。

以上是我對華普超市在定位方面的一點思考，希望大家特別是相關部門要對這一問題進行認真研討，并迅速采取行動。

文章來源： 華普超市總經理 李 晶

- 該帖于 2004-2-4 14:42:00 被修改過

想多了解一些華普的事情，請問誰有？

到這種地步了？！

希望華普重振雄風！