出品/壹覽商業(yè)

作者/李彥

H&M換了一種形式回歸。

9月9日，H&M在上海淮海中路651號重新開出了其在華最大旗艦“House of H&M”。該店面積近3000平方米，涵蓋女裝、男裝、童裝全品類，并首次引入家居系列H&M Home，同時疊加咖啡、花店、展覽和直播空間。

這是H&M第二次來到這里。2007年，淮海路曾見證H&M進入中國市場的高光時刻，而在2022年，這家門店又因業(yè)績與輿論壓力關停。

財報顯示，H&M在華門店數從2019年的500余家縮減至2023年的約300家，北京三里屯和淮海路等核心商圈門店相繼消失。過去一年，H&M逐步調整策略，關閉低效門店，升級南京東路、北京悅薈廣場等核心點位，并在深圳開設新店�；春Ｂ返幕貧w，正是品牌通過旗艦化重新爭奪存在感。

值得注意的是，今年以來，不只是H&M，ZARA、UR、優(yōu)衣庫等品牌都在加快旗艦化戰(zhàn)略，集中資源打造“少而大”的門店。但問題是，當線上渠道繼續(xù)分流流量、租金成本持續(xù)高企，這些旗艦能否成為下一個增長引擎？

服飾品牌們集中開大店

壹覽商業(yè)統計快時尚品牌、國際運動品牌、國內女裝/大眾服飾的典型樣本發(fā)現，除了開頭提到的H&M，開旗艦店已經成了服飾品牌的一致動作。

先看同類快時尚品牌，ZARA在南京新街口開了家2500㎡的旗艦店；UR在倫敦做出兩層的大體量沉浸空間；優(yōu)衣庫在成都落地城市旗艦。再看運動品牌，lululemon三里屯重裝千平級，On昂跑在太古里開出雙層旗艦店，迪桑特干脆把旗艦搬進高爾夫會所。本土服飾陣營里，森馬新開了家奧萊旗艦，雅戈爾不斷推出服飾體驗館，太平鳥在淮海路落“超體店”。

不同賽道，不同打法，但方向一致。

大店不僅體現在面積，還體現在功能的擴展。H&M旗艦集成了家居、咖啡、花店、展覽和直播間；ZARA南京旗艦內設咖啡和“Fit Check”影棚；優(yōu)衣庫成都旗艦引入循環(huán)回收和定制服務；太平鳥的“超體店”以多品牌矩陣和藝術展陳增加停留時長。

lululemon和On跑則通過課程和社群跑，把門店作為生活方式的發(fā)生場；迪桑特依托高爾夫旗艦直接綁定賽事和高端圈層。這些配置表明，品牌都在試圖用更多場景延長顧客停留。

數字化是大店運轉的關鍵支撐。優(yōu)衣庫通過RFID和自助結賬實現庫存和結算效率提升；H&M在旗艦內設直播間，門店成為內容工坊；ZARA的內容影棚標準化了社交媒體素材的生產；On用互動裝置解釋鞋類科技，直接轉化為線上話題。功能疊加與數字化結合，使旗艦既能提升交易效率，又能成為線上線下聯動的中樞節(jié)點。

從選址看，大店幾乎都落在一二線城市的核心流量場景：上�；春Ｂ�、南京新街口、北京三里屯、成都太古里、倫敦Westfield。這類地段保證了自然客流，也方便舉辦活動和制造話題。本土品牌同樣向這些節(jié)點靠攏，森馬選擇奧萊樞紐，雅戈爾和太平鳥直接布局一線商圈。旗艦店因此具備了“品牌地標”和“傳播放大器”的雙重功能。

那么，為何品牌都開起了大店，背后的原因是，小店開不下去了。

以效率和標桿價值取勝

消費端的體驗升級、供給端的庫存壓力，行業(yè)對品牌心智的爭奪，共同推動了這場門店結構的洗牌。

ZARA母公司Inditex在最新財報中披露，2024財年集團門店總數下降2.3%，但整體經營面積仍增長2.0%；H&M的公司報告中提到成本控制、產品組合改善、供應鏈效率提升以及門店體驗與陳列優(yōu)化是驅動利潤改善的重要因素。雅戈爾管理層更是公開表示，未來市場可能“看不到街邊小店”。

服飾集團達成的共識是，門店不再以數量取勝，而是以效率和標桿價值取勝。

一方面，隨著電商滲透率的不斷上升，消費者的“買衣服”需求已經能夠在線解決，線下門店必須承擔新的功能：提供體驗、營造氛圍、創(chuàng)造話題。

品牌把咖啡、花店、展覽，甚至瑜伽課程搬進門店，正是為了滿足消費者的體驗訴求。根據贏商大數據監(jiān)測，所謂“非標準首店”（體驗性、場景性、復合業(yè)態(tài)門店）的占比，已從2022年的34.7%提升到2024年的47.1%。品牌不再只是在賣產品，而是在賣一個可參與的生活場景。

另一方面，供給端的壓力同樣不可忽視。庫存高企帶來的資金占用和折扣損失，迫使品牌重新思考門店結構。相比小店的分散銷售，大店具備更強的庫存消化和物流承接能力，疊加數字化手段，庫存可以在大店和線上之間形成共享與調撥，提高周轉速度。優(yōu)衣庫在旗艦門店配備RFID系統和自助結賬，正是為了縮短庫存流轉周期，減少人力與資金的浪費。大店成為供給端緩解壓力的重要出口。

最后，各類服飾品牌本就有各自的品牌煥新需求。比如，快時尚在過去幾年經歷了高速擴張與輿論危機，品牌必須通過更具象征性的門店來恢復形象。運動品牌則需要通過大店進一步強化生活方式定位；本土品牌的邏輯則是通過旗艦店甩掉“低價大眾”的舊印象，把藝術、設計和年輕化敘事植入空間中。無論國際還是國內，旗艦店都被視作品牌升級的最重要工具。

綜合來看，開大店是消費端、供給端與行業(yè)端三股力量合力作用的結果。消費者需要體驗，供應鏈需要出口，品牌需要重塑。旗艦店因此被賦予了更多功能：它既是銷售終端，也是體驗場所、內容工坊和品牌地標。換句話說，今天的旗艦店不僅關乎生意本身，更關乎品牌能否在激烈競爭中維持存在感和長期敘事。

大店，是解藥么？

大店承載了品牌的希望，卻也也放大了它們的風險。

首先是成本壓力。旗艦往往落在一二線核心商圈，租金、人力、運營成本都高企。當前零售市場的不確定性意味著，一旦客流和轉化不足，旗艦可能從“品牌地標”迅速變成“資金黑洞”。大店帶來的坪效提升能否覆蓋額外的運營支出，仍需打問號。

其次是規(guī)模復制的難題。旗艦的獨特性，往往來自定制化的場景和體驗，但這也意味著很難在全國范圍快速復制。像淮海路這種節(jié)點具備天然優(yōu)勢，但當旗艦店開到二線城市甚至下沉市場時，能否保持同樣的傳播效應和商業(yè)回報，存在較大不確定性。

再次，消費者對體驗的新鮮感有邊際效應�？Х葏^(qū)、展覽、運動課程一旦成為標配，差異化便會被迅速稀釋。如何不斷更新內容、維持體驗的吸引力，對品牌來說將是長期挑戰(zhàn)。

最后是線上與線下的關系。在電商與社交媒體持續(xù)分流注意力的背景下，旗艦必須兼顧交易與傳播。一旦數字化聯動不足，大店就可能淪為“空心地標”，既無法帶動線上轉化，也難以形成持續(xù)話題。

旗艦化的回歸，折射出服飾行業(yè)在新舊秩序之間的搖擺。它既是品牌在電商高壓、庫存積壓、心智稀釋下的一次自救，也是一次高成本的豪賭。大店可以短期內制造話題、刷新形象，但它的可持續(xù)性并不確定：客流是否穩(wěn)定、坪效能否覆蓋成本、體驗如何不斷迭代、線上線下能否真正打通，這些都決定了旗艦究竟是成為增長引擎，還是演變?yōu)椤翱招牡貥恕薄?/p>

可以說，旗艦店更像是一場關于未來零售的實驗。它試探的是消費者愿意為多少體驗買單，也考驗著品牌能否在場景、供應鏈和數字化三方面找到平衡。大店帶來的并非一條確定的增長路徑，而是一場高風險的再造行動。最終，它可能成為新周期的起點，也可能只是舊模式的最后一抹亮光。