云南王盛興倒下了
4月號雜志明后天就可以出片，然后進入印廠，忙亂的三月快結束了。也該稍稍喘口氣，休息片刻后，就得準備5月號雜志的制作了。

今晚是“偷得浮生半日閑”，而且還是春天，覺得很是幸福。

坐在朝北的書房里，窗外西北角是物美大賣場，夜晚的店頭廣告分外醒目。可是，2個月前，那里還是零售行業(yè)有“云南王”之稱的盛興大賣場----在2004年之前，盛興電器全年銷售額，在全國零售行業(yè)銷售調查中前五位，占其營業(yè)額一半多的電器零售額，在2004年就達到22億。當然，在西南地區(qū)盛興的銷售自然是連續(xù)多年保持第一。

不過盛興自2004年6月進軍北京后，發(fā)現(xiàn) “北伐”是自己的滑鐵盧，自此盛興開始了全面潰敗。

最令人不解的是--盛興財務危機初現(xiàn)是2005年底，可在短短的不到4個月的今天，盛興就快速邁向破產(chǎn)的邊緣。

有過16年商業(yè)擴張經(jīng)驗的盛興集團，（1989年盛興在云南鶴慶縣縣城開了個小型的商號，開始小規(guī)模的家電經(jīng)營；隨后到大理經(jīng)營，盛興的發(fā)展可謂是波瀾不驚；1996年至1999年，是中國零售市場的大發(fā)展時期，盛興也在這段時期將家電經(jīng)營店開到了云南省會昆明，邁出了被西南地區(qū)商業(yè)界稱為“電器霸主”的盛興集團的第一步；2003年以前，盛興以云南為根據(jù)地穩(wěn)妥推進，形成了一家以家用電器連鎖、超市百貨連鎖、汽車銷售、旅游和旅游工藝產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營為主導產(chǎn)業(yè)，以房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵為輔助產(chǎn)業(yè)的綜合性民營公司），何以在短短的4個月時間一潰千里？

年前，當我們在談論這個話題時，一位記者說在云南有線人，于是我們的記者深入云南，從供應鏈管理、人力資源和財務等三個角度，全面調查盛興集團，力圖還原真實的盛興。

記者拿回的資料顯示：

在供應鏈管理上，盛興是靠單店起家的，在店面管理上更加關注同時也更加有經(jīng)驗，因此，盛興對內部的進銷存和門店管理上的資金和精力投入，遠遠超過對中央采購和配送系統(tǒng)管理上的投入，而現(xiàn)在的盛興是一家在全國經(jīng)營的連鎖零售商，此時盛興更應該重視培養(yǎng)自己在統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送上的核心競爭力。在一個注重細節(jié)的行業(yè)，用粗放的方式來管理，失敗是必然的結局。

從人力資源角度看，其實“擴張的智慧”，就是人才的擴張，有了合適的人才，企業(yè)擴張后才能在新底盤上站得穩(wěn)，但這恰恰是盛興所缺的。

具體就是：從2002年至2004年3月，盛興云南地區(qū)走馬燈般換了8個總經(jīng)理。而在北京，2005年2月原盛興超市發(fā)展總監(jiān)張自強辭職，3月盛興超市原全國采購總監(jiān)王建軍離開，4月盛興超市原北京總經(jīng)理余松恩也悄然消失。這些高層的離開引發(fā)一連串的中低層人事變動，形成了惡性循環(huán)，這些來去匆匆的老總們在位時間幾乎沒有超過半年的。每一次人事變動，總會使得管理模式發(fā)生翻天覆地的變化，制定的戰(zhàn)略也得不到徹底的執(zhí)行。

從財務角度看，在盛興擴展過程中，并沒有形成穩(wěn)定的融資渠道以及有效的財務保障體系。由于利潤率太低，依靠自身積累發(fā)展太慢，而進入資本市場仍在客觀上面臨諸多限制。這種高負債、低利潤率的經(jīng)營方式幾乎成了國內零售企業(yè)的擴張的通行模式。但諸多零售企業(yè)都會在發(fā)展過程中建立起有效的財務預警機制，以抵御突如其來的風險。但盛興卻一直沒有建立起來。結果就是，盛興財務危機初現(xiàn)之時，就是盛興潰敗之日。

“企業(yè)的發(fā)展可以通過業(yè)務的擴張來實現(xiàn)，擴張本身并沒有錯，企業(yè)邊擴張，邊提升管理能力，在快速擴張和管理滯后的動態(tài)平衡中發(fā)展”，我們的記者在4月號雜志里寫到，“盛興擴張之敗，是管理的翅膀追不上擴張的腳步�！�

初春，夜已經(jīng)很深了，照亮物美大賣場店頭廣告的燈已經(jīng)熄了，不過，明天物美大賣場的店頭廣告依然會閃亮的，可是照亮盛興大賣場的燈不知在何方。

說的好，樓上的